Законы Паркинсона - Паркинсон Сирил Норткот (серия книг .txt) 📗
КОМПЕТЕНСТВО
Вы делаете карьеру управляющего (чьим-то, естественно, трудом) и постоянно слышите об экспертах по методам управления и специалистах по научной организации труда, которых сокращенно называют бизнес-консультантами. Иногда вы с ними даже встречаетесь и невольно задаете себе вопрос: а не вступить ли и вам на эту стезю? Ведь, поразмыслив, вы наверняка придете к заключению, что управлять трудом других все же сложнее, чем рассказывать, как им надо управлять. Да, искушение велико, и тем не менее его следует обуздать. Поймите автора правильно. Он вовсе не собирается бросать тень на бизнес-консультантов. Просто у вас другой путь. Однако вам неминуемо придется столкнуться с ними по работе. А поэтому вы должны знать, чем они занимаются и как. Сегодняшний деловой мир немыслим без этих людей — преуспевающих, громогласных и вездесущих.
Многие бизнес-консультанты уже завоевали прочную репутацию серьезных специалистов, про других пока нельзя сказать ничего определенного. А дело консультирования безудержно разрастается. Бизнес-консультант для промышленной фирмы — это одновременно и психиатр, и успокоительное средство, без которого она просто не в силах обойтись, когда психическая напряженность ставит под угрозу ее прежний характер, нормальную жизнь, а порой и физическое существование. Как истеричке становится легче уже потому, что она поведала о своих горестях врачу и узнала про обыденность своего недуга, так солидную фирму перестает лихорадить, едва появляется бизнес-консультант — и еще до его рекомендаций.
— Так, так, — успокоительно сопит консультант. — Работа по вечерам, свары на автостоянке, ссоры в столовой — знакомая картина, как раз на прошлой неделе я столкнулся с аналогичными симптомами…
Но заботливое участие и повадки целителя — это еще не все, что он может предложить. Рано или поздно последует деловой совет — вот что удивительно.
Вообще-то довольно странно, что солидная компания, руководимая выдающимся управляющим, советом опытных директоров и группой добросовестных управляющих отделениями, приглашает со стороны какого-то бизнес-консультанта, чтобы получить совет, как наладить работу. Если администраторы не умеют организовать труд людей, тогда зачем они нужны и за что, спрашивается, им платят деньги? И кроме того, не совсем понятно, почему консультант со стороны лучше Правления разбирается в делах фирмы. Эти вопросы давно волнуют широкую публику, и пришло время ответить на них.
Нам не без оснований кажется, что бизнес-консультанты ничего — или почти ничего — в делах не смыслят. Их право давать советы зиждется главным образом на дверной табличке, утверждающей, что Глумлинг, Мурло и Брехенридж — эксперты по методам управления, а Сомниферес, Думкинсон, Гиббон и Мастере — специалисты по научной организации труда. Любое явление имеет изначальные корни, и бизнес-консультанты укоренились в деловом мире с помощью дверных табличек. Кем были Брехенридж и Мастере до объявления себя бизнес-консультантами? Может быть, слушателями заочных курсов администрирования. Может быть, студентами Лондонского экономического училища. А может быть, им просто не удавалось найти себе применения в жизни. Как бы то ни было, сейчас они бизнес-консультанты, провозгласившие себя Чудодеями Делового Мира. И не успели они привинтить к дверям свои таблички, как первые предприниматели взалкавшие консультаций, начали ломиться в их конторы. Если окинуть внимательным взглядом выстроившуюся к ним очередь, окажется, что в ней почти — или даже совсем — нет чиновников, служащих непосредственно Государству. Попробуйте отыщите здесь боевого генерала, приехавшего с фронта, чтобы узнать, не пора ли ему капитулировать. Не найдется тут и адмирала, сошедшего на берег, чтобы получить совет, как продолжать морское сражение. И если в очереди замаскировался премьер-министр, значит, маскироваться он, во всяком случае, мастер.
Толчею у входа к бизнес-консультантам создают в основном коммерсанты и промышленники среднего возраста. Все они опытны, предприимчивы, энергичны и настойчивы. Председатель Правления фирмы, которая делает из целлулоида золотых рыбок, прекрасно знает тонкости технологического процесса, рекламы и сбыта этих сказочных чешуйчатых. Директор-распорядитель концерна по производству воздушных шаров знает, если верить слухам, решительно все об эластичности и прочности полиулетановых пленок. Управляющий отделом сбыта компании «Леденцы с хрустом» собаку съел на вязкости конфетной массы, древовидности леденцовых палочек и предпочтительности раскрасок продаваемой им продукции. Словом, любой человек в этой очереди — знаток своего дела. И каждый хочет получить консультацию у Гиббона и Мурло. Наваждение, да и только! Много ли знает Глумлинг про золотых рыбок? Наверняка так же мало, как Сомниферес про воздушные шары или Думкинсон про леденцы с хрустом. Может быть, они и правда чудодеи?
Автор выявил два основных побуждения, склоняющих администраторов обращаться к бизнес-консультантам. Это случается, во-первых, когда они хотят, чтобы им посоветовали провести уже намеченную ими реорганизацию. И во-вторых, когда надеются, что им отсоветуют проводить реорганизацию, которая для них невыгодна. Разницу между этими побуждениями лучше всего показать на конкретных примерах. По вполне понятным причинам фамилии консультантов и названия фирм изменены до неузнаваемости.
Трест «Самобеглые повозки» изготовлял автомобили допотопных и поэтому надежных моделей, а концерн «Легендарные здания» возводил панельные коттеджи, оборудованные легендами о том, как — и с кем — ночевала в них Елизавета Первая.
Директора «Самобеглых повозок» задумали упростить административную структуру треста. Они решили уволить половину служащих, а от оставшейся половины предполагали потребовать добросовестной работы. Однако им вовсе не хотелось, чтобы их обмазали дегтем и вываляли в перьях на автостоянке перед зданием Правления. Поэтому, пригласив господ Глумлинга, Мурло и Брехенриджа, они вкратце объяснили им, в каком нуждаются совете. Обыкновенно консультант не задерживается там, где наконсультировал. Кончив дело, он загружает в реактивный лайнер 200 фунтов своего живого веса (20.000 фунтов гонорара почти ничего не весят) и отмахивает первую тысячу миль, пока служащие читают Введение к докладу, где высказывается благодарность за сотрудничество. У господ Глумлинга, Мурло и Брехенриджа метод оказался бригадным. Как только им разъяснили суть их будущего совета, они взялись за работу. Глумлинг задавал саркастические вопросы: «Это ваш новейший компьютер?.. Вы имеете понятие об оптимальной себестоимости?..» и проч. Мурло был деловит и резок: «У вас непомерно раздуты штаты. 52% — минимальный размер сокращения». А Брехенридж, завершая разгром, туманно пояснил, почему именно сейчас изменения совершенно необходимы. В результате их нашествия:
50% сотрудников уволено;
за 1 (один) миллион фунтов стерлингов куплена новая вычислительная машина — символ прогресса;
в здании Правления сломаны внутренние перегородки и небольшие кабинеты заменены огромной общей комнатой;
жухло-желтые стены перекрашены в серо-сиреневые цвета.
Совсем по-другому (на первый взгляд) закончилось вторжение Сомнифереса, Думкинсона, Гиббона и Мастерса в концерн «Легендарные здания». На директоров этого концерна давила группа акционеров, требуя модернизировать систему управления; главными подстрекателями были Лайет и Куссайнинг. Смысла требований никто как следует не понимал, но акционеры беззастенчиво утверждали, что директора, руководящие немодернизированным Правлением, получают неоправданно большое жалованье. Убоявшись нарастающих трудностей, председатель Правления обратился к бизнес-консультантам. От них ожидался совет оставить управление концерном без изменений (если не считать мелких перетасовок). У этой бригады было свое распределение обязанностей. Сомниферес неуверенно качал головой, Думкинсон глубокомысленно кивал, Гиббон выделывал иронически-угрожающие гримасы, а Мастере уверенно и непонятно доказывал, почему реформы необходимы или (как в данном случае) не нужны. В результате их набега:
