Психология индивидуальных различий - Ильин Евгений Павлович (читаем книги онлайн без регистрации txt) 📗
2. « Птица страус ». Ориентируется на свой статус, стремится избежать конфликтов, боится различий во мнениях. Для такого руководителя характерен высокий уровень компетенции; вместе с тем он более подходит на роль ассистента, поскольку ему не хватает инициативы и гибкости.
3. «Индивидуалист». Стремится все сделать сам; подчиненные у такого руководителя обычно лишены всякой инициативы, быстро теряют интерес к делу.
4. «Педант». Все желает знать в самых подробных деталях, выступает против коллективного принятия решений, нередко никому не доверяет.
5. «Политик». Не показывает, что имеет собственное мнение, хорошо чувствует конъюнктуру.
6. «Посредник». Хорошо знает людей, коммуникабелен, сторонник группового принятия решений и совместного творчества. Склонен к компромиссам в любой момент, не способен проявить волю, когда того требует обстановка.
7. «Прилежный бобер». Сам готовит план деятельности для себя и для подчиненных, успех своей деятельности оценивает по чисто формальным показателям (числу написанных или исполненных деловых бумаг). Не ориентирован на высокий конечный результат. Главное для него – сам процесс работы.
И. Ниномийя считает, что эти стили руководства встречаются не изолированно друг от друга, а в различных комбинациях.
В создании подобных классификаций на западных психологов существенное влияние оказали представления Ф. Фишера. Как он полагал, стили деятельности выделяются в зависимости от того, какова направленность руководителя – на решение задачи или на взаимоотношения с подчиненными. Используя этот подход, ряд психологов выдвинули свои классификации стилей руководства.
Р. Лайкерт (R. Liкегt, 1961) пишет о четырех стилях: эксплуататорски-авторитарном, благосклонно-авторитарном, консультативно-демократичном, основанном на участии.
Р. Херси и К. Бланшар (R. Hеrsеу, К. Вlаnshаrd, 1982) считают, что стили руководства (лидерства) определяются «зрелостью» исполнителей: их желанием достичь поставленных целей, образованием и опытом, готовностью нести отвественность за свое поведение. В соответствии с этим они выделяют четыре стиля:
– указания: когда исполнители незрелые, заметна высокая ориентация на задачу и низкая – на взаимоотношения;
– продажи: когда уровень зрелости исполнителей средний, и они ориентированы на задачу и на взаимоотношения;
– ориентации на участие в принятии решений: когда зрелость исполнителей можно охарактеризовать как умеренно высокую, ориентация на взаимоотношения высокая, а на задачу – низкая;
– делегирования: когда уровень зрелости исполнителей высокий, а вот ориентация на задачи и взаимоотношения низкая.
Американские исследователи Р. Хаус, Т. Митчелл (R. Hоus, T. Mitсhеll, 1974) выделили четыре типа руководства.
1. Поддерживающее руководство (дружеское отношение руководителя к подчиненнным, интерес к их потребностям и статусу).
2. Директивное руководство (четкая регламентация действий подчиненных, контроль за выполнением задания).
3. Разделяемое руководство (стремление консультироваться с подчиненными и учитывать их предложения).
4. Руководство, ориентированное на достижени е (акцент на высококачественное выполнение задания).
Р. Блейк и Дж. Мутон (R. Вlаке, J. Mоutоn, 1969) выделяют пять стилей руководства.
1. Управление в духе загородного дома : уделяется большое внимание удовлетворению потребностей людей, что создает благоприятную почву для создания в коллективе комфортной и дружелюбной атмосферы.
2. Обедненное управление : прилагается минимум усилий для достижения необходимых производственных результатов.
3. Власть – подчинение : человеческие аспекты присутствуют в минимальной степени, главное – производственный результат.
4. Организационное управление : балансирование между необходимостью в достижении производственных результатов и поддержанием на удовлетворительном уровне морального настроя рабочих.
5. Групповое управление : производственные успехи определяются преданными своей работе людьми, взаимоотношения между которыми основаны на доверии, уважении и взаимозависимости.
Р. Танненбаум и У. Шмидт (R. Tаnnеnbаum, W. Sсhmidt, 1973) выделили в континууме руководства – от ориентации на вышестоящего руководителя до ориентации на подчиненных – семь стилей, согласно которым управляющий:
1) принимает решения, которые подчиненные выполняют;
2) должен разъяснять свои решения, чтобы добиться их выполнения;
3) выносит свои решения, но должен прислушиваться к вопросам подчиненных;
4) предлагает предварительные решения, которые могут быть изменены после внесения предложений подчиненными;
5) излагает проблему, получает советы от подчиненных, а затем принимает решение;
6) устанавливает пределы, в которых подчиненные принимают решения;
7) совместно с подчиненными принимает решения.
Другие авторы – В. Врум и П. Йетон (V. Vгоот, Р. Уеttоn, 1973) – различают пять стилей, говоря о континууме от авторитарно-консультативного до полного участия подчиненных в управлении.
М. Джеймс (M. Jатеs) указывает семь отрицательных типов руководителей.
1. Излишне критически настроенный руководитель, считающий, что добиться положительных результатов в работе подчиненных можно лишь в том случае, если постоянно выказывать недовольство ими. Такая манера поведения отрицательно сказывается на эффективности работы подчиненных, поскольку избыточной критикой подрывается вера людей в их возможности, нарушаются взаимоотношения, слабеет доверие и растет протест по отношению к руководителю.
2. Излишне «патерналистски» настроенный руководитель, оберегающий своих подчиненных от всяких затруднений. Он подавляет развитие деловых качеств подчиненных тем, что снимает с них ответственность.
3. Непоследовательный руководитель, который в течение коротких промежутков времени с легкостью меняет свои требования к подчиненным или вопреки ранее высказанным требованиям и заданиям заставляет их отчитываться за такие результаты работы, достижение которых не предусматривалось.
4. Уклоняющийся от непосредственного руководства, стремящийся переложить полномочия и ответственность на подчиненных.
5. «Сверхорганизованный» руководитель, единственной и абсолютной ценностью для которого является выполнение подчиненными работы в соответствии с установленными им требованиями. Такие руководители все силы отдают тщательному регламентированию работы, ее планированию, поэтому у них не остается времени на реализацию задуманного. Этот стиль формирует у подчиненных индифферентное отношение к работе, хотя сами руководители относятся к ним дружественно и оказывают поддержку.
6. Руководитель, стремящийся охватить все вопросы. Он создает вокруг себя атмосферу беспокойства, порождает у подчиненных чувство неуверенности и напряженности, вызванное постоянной готовностью к неожиданным требованиям.
7. Руководитель, конфликтующий с другими руководителями, создает множество затруднений для подчиненных, так как последние опасаются установления хороших отношений с любым из руководителей, боясь вызвать недовольство одного из них. (Надо отметить, что это вряд ли можно рассматривать как стиль руководства.)
17.3. Стиль руководства и личностные особенности
Как показано в работе Е. П. Ильина и Нгуена Ки Тыонга (1999а), склонность к тому или иному стилю руководства связана со многими личностными свойствами. Относительно каждого стиля руководства можно выделить комплексы этих свойств.
Приверженность к авторитарно-демократическому стилю руководства связана с независимостью (склонностью к самостоятельному принятию решений), с эгоизмом, с принятием борьбы и агрессивностью, со склонностью к администрированию и направленностью на результат деятельности, с упорством и настойчивостью.
Выбор демократического стиля руководства связан с зависимостью, со склонностью к избеганию борьбы, с альтруизмом, склонностью к лидерству и направленностью на процесс деятельности, с низким уровнем психотизма, со склонностью к компромиссам, с не очень высокой самооценкой.
