Новый Макиавелли - Пауэлл Джонатан (книги регистрация онлайн бесплатно .txt) 📗
Главный навык в нашей работе — способность жонглировать возможно большим количеством шариков; не дай Бог хоть один из них упадет. Мой личный опыт показывает, что максимальное количество кризисов, разруливаемых одновременно, — шесть; седьмой кризис — это уже перебор. Помню, я сидел за письменным столом в окружении телевизоров, включенных на разных новостных каналах, отслеживал в интернете новости компании «Пресс ассошиэйшн», получал сообщения по электронной почте, отвечал на звонки с просьбами и без конца принимал решения самого широкого спектра — то насчет разведданных о перемещении войск в Сербии, то насчет министерских «ягуаров» — заменять их на «БМВ» или не заменять. Я чувствовал себя первым помощником на супертанкере — приходилось глядеть в оба, чтобы не раздавить какой-нибудь катерок и не сбиться с курса, заданного капитаном. Моя должность не предполагала отдыха. То есть вообще не предполагала. Сара всегда могла определить, что я приближаюсь к дому — минут за пять до моего появления начинали трезвонить телефоны. Вечера и уикэнды ничем не отличались от рабочих дней, разве только проходили дома, а не в офисе. Я отвечал на телефонные звонки, получал факсы; в прямом смысле — одной рукой укачивал дочку, другой прижимал к уху мобильник. В первые годы на Даунинг-стрит я работал с семи утра до одиннадцати вечера; впрочем, такой график неприемлем для лиц, намеренных задержаться в должности. Успешные главы администрации в Белом доме занимаются медленным самоуничтожением — работают с пяти утра до десяти вечера без выходных. Но разве измотанный человек способен принять разумное решение? Будущим главам администрации могу посоветовать: контролируйте себя, сдерживайте порывы; высыпайтесь. Вообще настройтесь на марафон, а не на спринт.
Очень важна уверенность в собственных силах. Главе администрации не пристало объяснять премьер-министру, почему нельзя провести тот или иной проект — для подобных объяснений существуют госчиновники. А от главы администрации требуется воплощать в жизнь желания премьера; впрочем, инструкции его не следует воспринимать слитком буквально. Передо мной, в частности, всегда был пример моего далекого предка, который слишком рьяно бросился исполнять волю своего господина. Я говорю о сэре Хью де Морвилле, одном из четырех рыцарей, что ошиблись с номинальной ценой фразы Генриха II: «Каких же ничтожных трусов и предателей я кормил и призрел в моем доме, что они позволяют подлому попу оскорблять их господина?» [73]. Четверо рыцарей прикончили Томаса Бекета в Кентерберийском соборе, ибо полагали, будто именно на это Генрих II и намекал, и очень удивились, когда их осудили. Морвиль в наказание был отправлен папой в крестовый поход. Прах его покоится в Иерусалиме, под плитами мечети аль-Акса. Так что на поспешные распоряжения лидера следует реагировать глубоким раздумьем; выжидать — вдруг лидер переменит решение?
В вопросах управления политические лидеры, как правило, совершенно беспомощны. Они имеют тенденцию нанимать двух, а то и трех человек для выполнения одних и тех же функций; забывать, что уже дали поручение, и давать его вновь — другому человеку. Они зачастую слабо разбираются в профессиональной пригодности кандидата и из года в год промахиваются при найме ответственных сотрудников. Глава администрации должен по мере сил избавлять своего босса от всяких управленческих обязанностей, с тем чтобы босс без помех определялся с собственным мнением, измышлял политические стратегии и произносил речи.
В обязанности главы администрации, помимо прочего, входит доведение дурных новостей до сведения премьера. Тони нередко упрекал меня: по его мнению, я преподносил каждую дурную новость прямо-таки со смаком. Якобы в моих глазах особый блеск появлялся — сразу было видно, что случилось нечто скверное, о чем я сейчас и поведаю. Помню, в 1998 году мы с Алистером поймали Тони в коридорчике Номера 10, на выходе из уборной, и сообщили, что Питер Мандельсон занял денег у Джеффри Робинсона (поступок, приведший обоих к отставке) [74]. Как правило, на переваривание плохой новости требуется время. Обычно мы возвращались в «логово», отменяли все встречи и совещания и садились изучать подробности дела.
Иногда о плохих новостях становится известно глухой ночью. Например, Энди Кард, глава администрации Джорджа Буша-младшего, ложась спать, помещал блэкберри себе на грудь, чтобы проснуться уже от вибрирования, не дожидаясь, когда аппарат зазвонит и разбудит жену. Джон Подеста, глава администрации Клинтона, рассказывал: его проблема была не в том, чтобы разбудить Клинтона, а в том, что Клинтон сам его будил среди ночи, желая обсудить нечто прочитанное или увиденное на С-SPAN [75]. У нас на Даунинг-стрит все было отработано: мы знали, когда стоило будить Тони, а когда не стоило. Впрочем, промахи случались и у нас. В 1999 году дежурная на Даунинг-стрит по собственной инициативе подняла Тони среди ночи и сказала, что захваченный афганскими беженцами самолет готов приземлиться в аэропорту Станстед. Тони никак не мог повлиять на ход событий — значит, и будить его не следовало. Он весь день брюзжал, а я вынужден был слушать. Растущая тенденция будить политических лидеров объясняется желанием их представителей назавтра сообщить СМИ, что лидер во время инцидента бодрствовал, «был на посту». От себя посоветую: не трогайте спящего лидера; разве только в самых крайних случаях. Лидер, бедняга, и так не высыпается.
Самое важное для главы администрации — научиться говорить «нет». Политики любят говорить «да», и неудивительно — ведь это один из способов сохранить популярность в народе. Но ведь невозможно встретиться с каждым, кто об этом просит; невозможно присутствовать на всех мероприятиях, на которые получены приглашения; значит, кто-то должен отказывать и отказом вызывать огонь на себя. Аналогичным образом не все советы годятся для непосредственного употребления — кто-то должен возвращать их на доработку или вовсе отвергать. Макиавелли по этому поводу пишет: «Дела, неугодные подданным, государи должны возлагать на других, а угодные — исполнять сами» [76]. Фокус заключается в том, чтобы, исполняя «неугодные подданным дела», не стать объектом ненависти и не попасть под жертвенный нож — или что похуже, как в случае с Распутиным. В искусстве лавирования нужно почти сравняться с политическим лидером, которому служишь, — если, конечно, хочешь подольше пробыть в должности. Есть мнение, что дипломаты для такой работы неидеальны, ведь они слишком склонны к компромиссам; действительно, главе администрации требуется толика железа в характере. Однако если постоянно орудовать дубинкой и не задействовать личное обаяние, можно зайти слишком далеко, в чем убедился один из последних глав администрации Белого дома.
Главы администрации не вечны; нужно решать, когда уходить с должности. Лично я намеревался уйти последним, подобно капитану охваченного огнем корабля; подобно юному герою стихотворения о битве на Ниле («Линкор пылал, а он стоял/ На палубе один...») [77]. Помню, Майкл Хезелтайн поймал меня за рукав пальто на выходе из ресторана «Уилтоне», где ужинал с женой. Было это в 2003 году. «Внемлите моему совету, юноша, — сказал Майкл, — уходите с должности, едва окажетесь на вершине». Наверно, Майкл был прав. В одном я уверен: в британской системе у должности главы администрации есть перспективы. Пусть Гордон Браун упразднил ее, желая выделиться на политической арене, — глава администрации необходим для нормальной работы аппарата Номера 10, поэтому Дэвид Кэмерон снова ввел эту должность.
Впрочем, будь глава администрации хоть семи пядей во лбу, политический лидер не должен полагаться лишь на его советы — иначе, по мысли Макиавелли, станет жертвой своего советника. Существует и другая крайность — множество советников, каждый из которых поет свое. В этом случае лидеру немудрено растеряться. Макиавелли пишет: «Когда же у государя не один советник, то, не обладая мудростью, он не сможет примирить разноречивые мнения; кроме того, каждый из советников будет думать лишь о собственном благе, а государь этого не разглядит и не примет меры» [78]. Тони в качестве премьера являл мудрость — он выслушивал советы множества самых разных людей — Алистера Кэмпбелла и Питера Мандельсона, а также своего помощника Джона Бертона, своей тещи Гэйл и няни своих детей Джеки. Количество и разнообразие советов его ничуть не смущало; он использовал советы как базисные точки в тригонометрической съемке; посредством синтезирования противоположных мнений разрабатывал стратегию.
