Журнал «Компьютерра» №46 от 15 декабря 2005 года - Журнал Компьютерра (книги онлайн полностью бесплатно TXT) 📗
В конце 80-х - начале 90-х годов софтверные компании жестко конкурировали по многим направлениям, включая среды разработки, базы данных, электронные таблицы, текстовые процессоры. Некоторые из них доставляли много неприятностей фирме Microsoft, которая в то время еще не стала безусловным лидером отрасли.
Среди «заноз» выделялась американская Borland[Borland создала ряд замечательных продуктов, в том числе знаменитые среды разработки Turbo C (Turbo C++) и Turbo Pascal, электронные таблицы Quattro Pro, базу данных Paradox, текстовый процессор Sprint и др. Многие из них превосходили своих «оппонентов», принадлежащих Microsoft], завоевавшая репутацию enfant terrible. Ведомая незаурядной личностью, своим президентом Филиппом Каном (Philippe Kahn)[Филипп сам был превосходным разработчиком программного обеспечения. Кроме того, он великолепно играл на саксофоне (каждый год собирал лучших саксофонистов и записывал замечательные диски) и до сих пор участвует в океанских гонках на яхтах. Кана следует считать одним из «крестных отцов» советского (российского) рынка программного обеспечения. Он первым среди руководителей серьезных западных фирм объявил в 1990 году в Москве на Первом международном компьютерном форуме о полномасштабном выходе Borland на рынок СССР - и сдержал слово], эта компания строила рыночную стратегию на принципах, зачастую кардинально отличающихся от подхода конкурентов, прежде всего Microsoft. Сюда подмешивалась и личная неприязнь между Филиппом Каном и Биллом Гейтсом[Дело доходило до того, что Кан заказывал дополнительные тиражи газет или журналов, негативно оценивавших деятельность Билла Гейтса и его компании, и с помощью персонала гостиниц доставлял эту прессу в номера, занятые участниками крупных отраслевых конференций].
Кан считал, что программные продукты не должны быть дорогими. Наоборот, благодаря доступной цене ими должны пользоваться как можно больше людей. Он был твердо убежден, что усилия по защите программного обеспечения не окупаются. Гораздо эффективнее, считал Кан, разъяснять пользователям выгоды от легальной покупки софта. Реализуя свои принципы на практике, Borland сильно досаждала конкурентам, заставляя их снижать цены, отказываться от сложной процедуры активации программного обеспечения и т. п. «Борландовцы» называли себя варварами, подчеркивая свое стремление вытеснить с рынка «неправильные» компании.
Ландшафт компьютерного рынка с тех пор сильно изменился. Более того - практически еженедельно происходят события, свидетельствующие о том, что давняя мечта Borland осуществима. Речь, конечно, не идет о том, что очень скоро Microsoft лишится своих господствующих позиций. Просто возникла новая «система координат», в которую все меньше вписывается модель рынка, созданная и активно поддерживаемая Microsoft начиная с середины 80-годов прошлого столетия. Модель, которая строилась вокруг персонального компьютера по формуле: «установить - обновить - установить следующую версию».
Кто же посмел посягнуть на гегемона? Новый варвар - компания Google. Как же она подрывает устои Microsoft? Об этом чуть позже, а пока познакомимся подробнее с бизнес-моделью Google.
Вольтер писал: «Судите о людях по их вопросам, а не по ответам». Фирмы-разработчики поисковых систем быстро сообразили, что вопросы, вводимые в строку поиска, представляют собой огромное богатство, ведь это намерения людей - узнать, купить, найти[Американский исследователь поисковых систем Джон Баттель назвал огромный массив данных, находящихся в распоряжении таких компаний, как Google, Yahoo, MSN, AOL, «базой данных намерений». См. подробнее: John Battelle, The Search. The Penguin Group, 2005, pp. 2-5]. Если наряду с результатами поиска выбрасывать на экран рекламу и/или линки сайтов компаний, готовых предложить/продать искомые услугу или товар, то у вас появляется отличная возможность продать поставщикам этих услуг и товаров место на первом экране с результатами поиска. Таких рекламодателей в середине текущего года у Google было примерно 225 тысяч. Практика показала, что средние затраты на привлечение одного нового клиента при таком маркетинговом подходе значительно ниже, чем при применении традиционных методов (см. таблицу).
По мере развития коммерческого потенциала Интернета одним из основных вопросов становился следующий: «С какого сайта серфер будет входить во всемирную паутину и как его удержать на этом сайте?» Ответ казался очевидным: необходимо предоставить при входе такой набор услуг, который полностью удовлетворит потребности пользователя во всех областях, включая новости, погоду, электронную почту, расписание самолетов и поездов и т. д. и т. п. В результате возникла идеология порталов, и развернулась битва интернет-гигантов за создание лучшего портала.
Нельзя сказать, что порталы оказались неуспешными проектами. Но их негибкость, жесткая структуризация, перенасыщенность интерфейса[Как бы специально подчеркивая свое отличие от порталов, Google держит экран своей домашней страницы практически пустым, оставляя место только для строки ввода искомой информации], а самое главное, неспособность «объять необъятное» привели к тому, что они начали уступать в популярности сайтам поисковых систем. Перенаправив в свою сторону поток пользователей, поисковые системы стали королями Интернета. Особенно здесь преуспела компания Google, которая, в силу ряда причин, быстро выбралась в лидеры этого сегмента рынка[До нее ведущими поисковиками были AltaVista, Excite, Lycos. Но сегодня Google владеет 51% рынка поисковых систем. 24% принадлежит Yahoo!. Доля MSN и AOL соответственно 13% и 5%].
Так в чем же состоит опасность Google для Microsoft? В том, что Google может вытеснить Microsoft с ваших настольных компьютеров. Google ведет поиск в Интернете, но Google Desktop индексирует жесткий диск ПК, позволяя и на нем находить нужную информацию в течение долей секунды (сравните это время с «достижениями» системы поиска в файловой структуре MS Windows). Вторая версия этого продукта «отрезала» в пользу Google часть настольного интерфейса Windows - «приборной доски» Google достаточно, чтобы быстро перескочить на самые популярные сервисы в Интернете или программы на жестком диске. Добавьте сюда поддержку компанией Google открытых стандартов там, где возможно распространение бесплатного программного обеспечения (отметим недавнее соглашение между Google и Sun Microsystems о «взаимном продвижении"[Sun Microsystems уже давно предлагает фактически бесплатно свой комплект офисных приложений, совместимых с Microsoft Office, - StarOffice. Текущую, восьмую версию этого продукта можно скачать в Интернете по цене в 70 долларов]), участие в формировании так называемой идеологии utility computing („аренды“ ПО - в том числе и офисных приложений - в Интернете по мере необходимости) - и вы поймете, что подобные перспективы не так уж фантастичны.
Заполучив в свои «сети» миллионы пользователей Интернета, Google хочет большего, нежели просто отвоевать позиции у Microsoft. Она замахнулась на бизнес фирм, которые успешно пережили крах интернет-рынка на рубеже веков, - eBay и Amazon.com. Представители Google полагают, и, наверное, не без оснований, что смогут легко создать подсистемы для онлайн-аукционов и онлайн-покупок. А ведь в планах компании - еще и «оцифровка» крупнейших библиотек, создание своей собственной IP-телефонии (Google отказалась от покупки Skype, ее приобрела eBay), наступление на многомиллиардный рынок местной рекламы (основная потенциальная жертва - Yellow Pages). Приплюсуйте сюда поток ведущих специалистов, устремившихся в Google из многих крупных компьютерных фирм (включая Microsoft), особые (порой странные) методы работы[Руководители Google тщательно дозируют информацию, которая выходит за пределы компании. И эта закрытость приобрела чуть ли не маниакальный характер. Так, на конференции Vortex’2005, состоявшейся два месяца назад в Сан-Франциско, в ответ на вопрос, чем вызвана такая политика, представитель Google лишь ухмыльнулся и сказал, что отказывается от ответа. Другой пример специфики Google - руководя фирмой, насчитывающей уже несколько тысяч человек, ее основатели Ларри Пейдж и Сергей Брин до сих пор пытаются быть в курсе всего и вся и управлять всеми проектами. Добавим, что текущими проектами Google занимаются временные группы численностью не более 20-30 человек. Средний срок жизни проекта не превышает трех месяцев] и многое другое. В результате вырисовывается образ нового гиганта ИТ-индустрии.
