Карьера менеджера - Якокка Ли (читать книги онлайн регистрации .txt) 📗
Тем не менее еще оставались трудности. Мелкие банки запротестовали: «К черту нью-йоркские банки! Наши займы корпорации „Крайслер“ образуют большую долю наших активов, чем у ведущих нью-йоркских банков. А потому уступки каждого должны соответствовать размеру активов банка».
Чтобы побудить банки пойти на необходимые нам уступки, мы вынуждены были кинуть им кость и выдать действительные до 1990 года свидетельства на получение 12 миллионов наших акций при условии, что указанные свидетельства могут быть реализованы, только если курс наших акций достигнет 13 долларов. Когда весть об этом дошла до Совета по гарантированным займам, он потребовал от нас такого же соглашения, исходя из того, что он сам является заимодавцем и рискует суммой, на 50 процентов превышающей сумму банковских ссуд. Таким образом, правительство согласилось получить от нас свидетельства на 14,4 миллиона акций.
В результате мы выдали свидетельства на 26,4 миллиона акций, представлявшие громадный потенциальный вычет из наших активов. В тот момент мы не слишком задумывались об этих свидетельствах. Нам совершенно необходимо было обеспечить сотрудничество всех заинтересованных сторон, а, так как курс наших акций держался тогда на уровне 3,5 доллара за акцию, курс в 13 долларов казался далекой мечтой.
На окончательную выработку приемлемых для банков соглашений ушли месяцы. Я к этому делу практически не имел отношения и участвовал лишь в нескольких первых встречах. Основную же массу этой работы проделали Джерри Гринуолд и Стив Миллер.
Переговоры с банками оказались столь сложными, что Джерри не занимался ничем другим и все свое время посвящал координации из Хайленд-парка общей программы этих переговоров. Он создал двадцать две рабочие группы, с которыми они вместе с Миллером встречались каждую пятницу. А Миллер в свою очередь объезжал все банки, летал то в Нью-Йорк, то в Вашингтон, а также в Оттаву, Париж, Лондон и десятки других городов.
Календарный график Миллера был неимоверно уплотнен. Большую часть времени он проводил в Нью-Йорке, где его обычный рабочий день начинался в 6.30 утра завтраком с одним из наших юристов. Затем в течение всего дня следовал ряд встреч с банкирами и их юристами. В 6 вечера он с бокалом в руке беседовал с другой группой банкиров. В 8 вечера он давал обед еще одной группе банкиров. А в 10 вечера он уже возвращался в свой номер в гостинице, чтобы подготовиться к встречай, намеченным на следующий день. Около полуночи он связывался по телефону с Японией и вел переговоры о соглашениях с фирмой «Мицубиси» и японскими банкирами.
Стив работал, не покладая рук и создавая в ходе переговоров дух некоего товарищества. Он говорил банкирам примерно следующее: «Конечно, это – грудное дело, и я сознаю, что вам никогда прежде ни с чем подобным не приходилось сталкиваться. Но мы в таком же положении, а посему давайте попытаемся преодолеть эти неизведанные трудности сообща».
Стив Миллер обладал блестящими личными качествами для выполнения возложенной на него задачи. Он умел быть твердым и неуступчивым, но знал также, когда надо ослабить нажим. Во время одной из встреч, когда различные банки затеяли между собой грызню, он приставил себе к виску игрушечный пистолет и обратился к ним: «Если вы не способны договориться по этому делу друг с другом, мне придется покончить жизнь самоубийством».
В ходе другой встречи ее участники послали за сандвичами в ближайшую кулинарию. Ответ последовал мгновенно: «Вы из фирмы „Крайслер“? Сожалею, но сандвичи мы не отпустим, пока не заплатите вперед!» Такова была атмосфера, в которой мы жили. Мы тут старались выбить у банкиров уступки в сотни миллионов долларов, а хозяин маленькой кулинарии не соглашался даже продать нам сандвичи с копченой говядиной в кредит сроком на полчаса.
Сперва Стив устраивал встречи с отдельными группами банкиров. Но этот метод лишь усиливал раздоры между ними. Вскоре он решил собрать их всех в одно помещение. В результате каждый из них вынужден был вступать в беседу с другими и сам убеждался в том, как могут оскандалиться взрослые люди.
Это привело к перелому в ходе переговоров. К тому же многие банкиры встречались между собой впервые в жизни. Стив произнес небольшую речь. «Я понимаю, – заявил он банкирам, – что предлагаемый нами план не может показаться вам справедливым. Просто я рассчитываю на то, что он в равной степени несправедлив для всех. Прошу вас взять с собой проект плана и проштудировать его в течение уик-энда. Мы снова соберемся во вторник, 1 апреля, и вы мне скажете „да“ или „нет“. Но продолжать и дальше дискутировать это дело мы уже не можем. Если вы сочтете план неприемлемым, нам лучше просто забыть всю эту историю».
Кое-кто из банкиров пригрозил, что не явится на встречу во вторник, однако явились все же все. Случилось так, что встреча произошла в тяжелое для банковского мира время. На рынке цена серебра резко подскочила из-за политики «Хант бразерс». Дела «Бэйч» оказались в чрезвычайно тяжелом состоянии. Процентные ставки возросли до 20 процентов, и казалось, что они могут повыситься до 25 процентов.
Если бы нам не удалось на данной встрече добиться соглашения с банкирами, все могло бы пойти прахом. Поскольку к этому моменту экономика страны уже испытывала отчаянное напряжение, вполне возможно, что банкротство корпорации «Крайслер» могло – бы привести в движение лавину экономических катастроф.
Когда группа в полном составе собралась 1 апреля, Стив открыл встречу сногсшибательным заявлением. «Господа, – начал он, – прошлой ночью совет директоров корпорации „Крайслер“ провел чрезвычайное заседание. Принимая во внимание ужасное состояние национальной экономики, все большее обесценение активов компании и стремительно повышающиеся процентные ставки – не говоря уже об отсутствии поддержки со стороны наших кредиторов, – мы решили сегодня в 9.30 утра подписать заявление о банкротстве корпорации».
В зале стояла тишина. Гринуолд был ошеломлен. Он, конечно, входил в состав правления, но впервые услышал о подобном его заседании. Затем Миллер добавил: «Мне, очевидно, следует напомнить вам всем, что сегодня первое апреля».
В аудитории пронесся вздох облегчения. К сожалению, европейским участникам встречи не был известен обычай первоапрельских шуток. Они продолжали тупо смотреть в стену, не понимая, что общего между этой датой и нашим делом.
Миллер произнес свою маленькую шутку за пять минут до официального открытия встречи. Это была рискованная шутка, но она сработала, так как заставила каждого из присутствующих оценить положение с более общих позиций и задуматься над последствиями отказа от заключения с нами соглашения. Компромиссный план Стива был принят всеми присутствующими банкирами. План предусматривал отсрочку и сокращение платежей по процентам на общую сумму 660 миллионов долларов плюс продление на четыре года срока займов на сумму 4 миллиарда долларов со ставкой 5,5 процента.
Однако реальное осуществление плана возможно было лишь в том случае, если буквально каждый банк, которому мы задолжали, согласится на его условия. Некоторые из них, например иранский банк «Тейярат», заставляли нас сильно нервничать. Мы этому банку должны были всего 3,6 миллиона долларов, но дело происходило сразу после конфликта из-за заложников, и правительство США заморозило иранские вклады на сумму около восьми миллиардов долларов. К нашему большому облегчению, иранцы безоговорочно согласились выполнять условия предложенного соглашения.
К июню почти все банки приняли план. Имея согласие всех без исключения, мы могли бы наконец получить в свое распоряжение первые 500 миллионов долларов из общей суммы гарантированных займов. Но у нас стремительно иссякали наличные для платежей по текущим счетам. На 10 июня 1980 года мы оказались в положении, когда вынуждены были приостановить платежи нашим поставщиками. И снова банкротство замаячило как реальная возможность.
Оставалось лишь несколько дней до получения первых 500 миллионов в счет гарантированных займов, но как долго будут ждать наши поставщики? Даже если бы они и не вынудили нас немедленно объявить о банкротстве, они в любой момент могли приостановить отгрузки нам материалов, деталей и узлов, что повлекло бы за собой почти такие же печальные результаты. Наши материальные запасы были настолько ограничены, что любой перерыв в их восполнении означал бы катастрофу. К счастью, когда мы стояли уже на краю пропасти, поставщики нас не подвели.
