Миллиардер из Кремниевой долины. История соучредителя Microsoft - Аллен Пол (книги серия книги читать бесплатно полностью .txt, .fb2) 📗
Почуяв слабину, спутниковые провайдеры стали заваливать наши районы дополнительной рекламой. Мы пачками теряли подписчиков – полмиллиона за четыре года правления Вогеля. К 2003 году размер долга Charter достиг 20 миллиардов долларов. Большая часть наших долговых обязательств оценивалась ниже половины номинала – дурной знак для кредитоспособности компании. Когда цена акций упала, те, кто продавал нам кабельные системы, начали возвращать свои доли. Мне пришлось выплатить еще 2 миллиарда наличными.
Осенью настала пора «принять касторки», как я выразился в интервью BusinessWeek. Я уволил Билла Савоя и сократил число своих компаний до сорока, ориентируясь главным образом на диверсификацию и максимальную прибыль – об этом основополагающем принципе я почти позабыл в своих упорных поисках «Соединенного мира».
(Одной из потерь стала Asymetrix, первая компания, созданная мной в одиночку. Теперь, после слияния, она называется Sum-Total Systems и остается лидером в образовательном программном обеспечении.)
Ирония состояла в том, что я был вынужден отступить как раз тогда, когда ход событий начал подтверждать мои прогнозы. Число пользователей широкополосной передачи данных выросло с 0,3 % семей в Америке до 7 % в 2000 году и до 61 % в 2005-м. Цифровая платформа, о которой я мечтал, быстро становилась реальностью.
В августе 2005 года Charter наконец обрел исполнительного директора, какой и был нужен, в лице Нила Смита – бывшего морского десантника и выдающегося руководителя из Time Warner. За следующие три года мы восстановили стабильность, оттянув сроки выплат по кредитам; мы сохранили кредиторов и выплачивали деньги по долговым обязательствам.
Нил занимался повседневной деятельностью Charter с мастерством и должным упорством. Когда он сократил бюрократический аппарат и пустил цифровую телефонию по нашим системам, меньше клиентов стало покидать нас ради спутниковой связи. Приток денежных средств возрастал на 10 % ежегодно и скоро должен был покрыть наши проценты по кредитам. Стало похоже, что у компании есть будущее.
Но так продолжалось лишь до тех пор, пока кредитные рынки позволяли нам дышать. 15 сентября 2008 года Lehman Brothers объявила о банкротстве. Кредитные рынки забуксовали, и коммерческое кредитование прекратилось. Наши возможности рефинансирования исчезли за одну ночь. Долг Charter разбух до 21 миллиарда долларов, и 2 миллиарда грозили добавиться в 2009 году; компании не хватало поступающих средств, чтобы обслуживать долг.
В феврале 2009 года, после десятилетия убытков, мы достигли края. По плану реорганизации, предложенному Lazard, предлагалось ликвидировать долю акционеров Charter, включая мои 52 %, – это была горькая пилюля. Но после погашения 8 миллиардов долга младшие держатели долговых обязательств внесут 1,6 миллиарда нового капитала. Возрожденный Charter будет сильнее, чем прежде.
Оставалось неясным, как компания погасит 12 миллиардов приоритетного обеспеченного кредита банку JPMorgan и другим крупным кредиторам. Если обязательства будут перевыпущены по исходным, низким ставкам процента, можно будет проводить реструктурирование. Но если они будут перевыпущены по текущим, высоким ставкам, рост ежегодных выплат на обслуживание долга – сотни миллионов долларов – похоронит весь план. Без ликвидности младшие держатели потеряют всякий стимул превращать облигации в акции. Компания покатится к банкротству с неопределенными последствиями для всех заинтересованных лиц, включая 16 000 работников.
Чтобы избежать падения и получить благоприятный перевыпуск кредитов, нужно было, чтобы проценты после реорганизации остались прежними. Младшим держателям обязательств требовалось мое сотрудничество (и мои 35 % голосующих акций), чтобы дать согласие. Я хотел сделать переход как можно более плавным. Но мне также представлялось разумным пересмотреть мое участие в плане, который сэкономит компании миллиарды при выплате процентов. Мы достигли компромисса, и в марте Charter заявил о банкротстве.
Кредиторов представлял JPMorgan. 17 ноября суд по делам о банкротстве южного округа Нью-Йорка вынес решение в нашу пользу и утвердил план реорганизации. Месяц спустя Charter вышел из банкротства. Я покинул пост председателя правления, а вскоре Нил Смит перешел в Comcast президентом по кабельной связи. Мы оставили компанию прочно стоящей на ногах, с положительным потоком наличности, но полученный мной урок оказался одним из самых дорогих. Мои чистые убытки в кабельном бизнесе составили 8 миллиардов долларов.
Оглядываясь назад, могу сказать, что зря сунулся в Charter. Нужно было привлечь экспертов, которые могли бы правильно оценить мои риски и управлять компанией; а я обратился к ним, когда было уже слишком поздно. Однако необходимо признать, что инвестиции были мои, а я допустил серьезные просчеты. Главное, что я не разглядел опасностей раздутого кредитования. Мои мечты об империи «Соединенного мира» оказались погребены под тяжестью долгов Charter.
Сделав самую большую в жизни ставку на кабель, я думал о его способности изменить мир, позабыв об обратной стороне медали. До того, связавшись со SkyPix, я недооценил конкуренцию со стороны спутниковых систем с их репутацией наилучших услуг. То же самое было и с предложением телефонным компаниям о передаче видео и данных. И я не сумел понять, что сама по себе кабельная «труба» ничего не изменит, во всяком случае не изменит быстро. Операторы получали неплохую прибыль от высокоскоростной передачи данных, но еще не научились получать дополнительную прибыль от новых продуктов и услуг. Даже сегодня эта большая «труба» остается неиспользованной.
В то же время новые тенденции позволяют предположить, что я, скорее всего, был прав в прогнозах на широкополосное будущее. По мере того как абонентская плата за телеканалы снижается до грани рентабельности, все большее значение для роста кабельной индустрии приобретает высокоскоростная передача данных. Люди стремятся к большим скоростям информационного потока, а оптоволоконная технология сделала кабель несравненным поставщиком цифровой информации на дом. Большая «труба» сделала доступ к Amazon, Google, Facebook и YouTube почти повсеместным. Она изменила наш образ жизни.
Когда в отрасль пришли цифровые видеорекордеры и другие услуги, о которых я говорил, операторы обнаружили, что клиенты готовы за них платить. Теперь можно вкладывать дополнительные прибыли в новый круг инноваций.
Ежегодное Consumer Electronics Show в Лас-Вегасе предлагает череду идей, которые когда-то выкристаллизовались в IInterval Research, включая мое представление о «Соединенном мире» – от видеокамер с жесткими дисками и голографических дисплеев до полнофункциональных мультимедийных приставок к телевизору с установленным веб-браузером. В некоторых случаях я просто поспешил. В некоторых – исполнение сорвалось по другим причинам.
Но даже если бы я лучше рассчитал время, кабельная отрасль не для меня. Для бытовой электроники жизненный цикл товара составляет всего полгода; для компьютерного программного обеспечения – около двух лет. Но в кабельной связи нужно пять лет или больше, чтобы предложить потребителю что-то новое. Кабель – как караван мулов. Он выбивается из сил, но все равно бредет еле-еле. Вот, кстати: когда моя компания Digeo создала получившую «Эмми» приставку, Comcast и Time Warner ею не заинтересовались; они брали приставки похуже, зато от привычных поставщиков. Только недавно эти компании начали признавать, что будущее – за приставками, подобными Digeo.
Или вспомните, что кабель до сих пор не включает услуги мобильной телефонии, хотя его возможности в три или в четыре раза выше, чем у линий проводной связи.
Потребители, выросшие в цифровую эпоху, плохо разбираются в системах доставки. Бит – это бит, каким бы путем он к ним ни пришел. Хотя многие из нас ломали голову, выбирая интерактивное телевидение (включая несчастное WebTV), совершенно ясно, что платформы телевидения и компьютера сближаются. Возможно, люди не станут читать электронную почту на экране диагональю 55 дюймов, но будут использовать планшетник как пульт дистанционного управления телевизором, пока просматривают страничку в Facebook, или с помощью Xbox сортировать фото и музыку.
