Миллиардер из Кремниевой долины. История соучредителя Microsoft - Аллен Пол (книги серия книги читать бесплатно полностью .txt, .fb2) 📗
Теперь я вряд ли соглашусь вкладывать деньги в исследования, не ограниченные никакими рамками. Я усвоил, что творчество должно иметь ощутимые цели и жесткий выбор.
В начале 90-х я по делам Ticketmaster дважды в месяц бывал в Лос-Анджелесе и сталкивался там с голливудскими деятелями. В силу своего статуса я получил приглашение в Сан Вэлли, в «летний лагерь миллиардеров» Херба Аллена – финансиста, тесно связанного с индустрией развлечений. Там я встретил Дэвида Геффена; оказалось, у нас много общих интересов, особенно в искусстве и музыке. Живой, обаятельный Геффен с готовностью раздавал советы о бизнесе и о жизни.
Геффен умел убеждать. Однажды он позвонил мне сообщить, что создает новую киностудию – DreamWorks SKG – со Стивеном Спилбергом и Джеффри Катценбергом. Сети были расставлены мастерски.
– Не знаю, заинтересует ли вас, – сказал Джеффри, – но можете прислать своих финансистов поговорить с моими. Мы с удовольствием приняли бы вас в команду.
Меня не нужно было долго уговаривать. Предложение выглядело лестным, идея – интригующей. Я страстный поклонник кино, выросший на тройных сеансах в «Колониал Сиетр» Сиэтла (позже, когда классический кинодворец Сиэтла, «Синерама», чуть не пошел под снос, я купил его, чтобы восстановить былую славу). Еще до звонка Геффена я начал присматриваться к киностудиям как возможному объекту инвестиций.
Случай был уникальный – впервые за несколько десятилетий в Голливуде создавалась новая крупная студия. У меня появился шанс поработать с самыми творческими умами кинобизнеса: Спилбергом, гениальным режиссером; Катценбергом, бескомпромиссным перфекционистом, и Геффеном, виртуозным дельцом. Похоже, они были готовы вместе со мной выстроить новый симбиоз индустрии развлечений и цифровой технологии. Можно было брать материал в студии, чтобы поместить в Интернете. Или можно было заключить стратегическое партнерство со Starwave. Мы стояли у начала интернет-компании, и все казалось возможным.
В марте 1995 года я внес 500 миллионов долларов – это была самая крупная до тех пор моя разовая инвестиция. Потом стало ясно, что сделка вовсе не такая замечательная. Если мои полмиллиарда принесли мне 18,5 % акций, то три мэтра получили две трети, вложив 100 миллионов долларов. Хуже того, я брал на себя львиную долю рисков, не получив взамен соответствующих голосующих прав.
Мэтры объясняли, что их вклад в предприятие – упорный труд. Но, как писал Том Кинг в книге «Оператор», сделка была проведена в соответствии с принципами Геффена:
«В предыдущем предприятии Геффен выказал нерасположенность к риску и стремление ограничить накладные расходы. Но в таком затратном проекте, как создание с нуля анимационной студии, Геффен понимал, что расходы будут громадными, и решил прибегнуть к другой тактике, которая срабатывала в прошлом: использовать чужие деньги».
Я не собирался быть пассивным инвестором DreamWorks. Не мечтая вмешиваться в съемочный процесс, я считал, что могу кое-что предложить в сфере общего руководства компанией. В пресс-релизе обо мне было сказано, что я – член совета директоров компании и буду влиять на «стратегию DreamWorks, особенно в области развития мультимедийных и интерактивных средств». Три мэтра заявляли:
«Мы многого ожидаем от партнерства с Полом, поскольку его видение и знание технологии совпадают с нашими интересами в кино, анимации, музыке и телевидении. Пол Аллен одним из первых в мире понял, что технология принесет фундаментальные, позитивные перемены в жизни и работе людей, – он идеальный партнер для компании, создающей цифровую студию XXI века».
Не знаю, насколько искренним был высказанный энтузиазм, но ясно одно. Мои возможности не соответствовали моим ожиданиям.
Студии потребовалось три года на выпуск первого фильма, телевизионные и звукозаписывающие подразделения буксовали. В 1999 году я получил 50 % акций совместного предприятия DreamWorks и Imagine Entertainment Рона Ховарда. Новая компания – Pop.com – создавалась ради производства короткометражных фильмов для Интернета, что сначала казалось идеальным применением «Соединенного мира». К сожалению, мы переоценили и количество пользователей широкополосной связи, и потребность в короткометражках. Миллионы заходили в чаты AOL или скачивали музыку через Napster, но лишь в одной из десяти семей был широкополосный Интернет. А без него шестиминутный фильм пришлось бы скачивать целый час. Pop.com закрылся через год после открытия. Как и SkyPix, он слишком опередил время.
В DreamWorks бывали замечательные моменты. Фильм «Красота по-американски» получил награду Академии как лучший фильм, и после награждения я встретил Кевина Спейси: он вцепился в «Оскар» так, словно решил вообще не выпускать его из рук. Однажды Спилберг пригласил меня на съемочную площадку продолжения «Парка Юрского периода» – фильма «Затерянный мир». Я несколько часов следил за мучительными пересъемками одних и тех же эпизодов, за установкой камеры. Для человека, не участвующего в процессе, это все равно что ждать, пока высохнет живописное полотно.
Катценберг периодически собирал членов правления на тщательно срежиссированные «совещания», но отказался от моего предложения полностью перейти от рисованной анимации к компьютерной графике, использованной в «Шрэке» (Катценберг пришел к этому через несколько лет; сегодня все фильмы DreamWorks создаются в компьютерной 3D-графике, CGI). Впрочем, я все же внес ощутимый вклад. Просматривая черновые кадры «Шрэка», я вдруг почувствовал: что-то не так. Потом до меня дошло, что персонаж идет по земле, не оставляя следов. Я сказал об этом Катценбергу, и позже он сообщил, что все поправили.
Несмотря на совершенно современную оболочку, DreamWorks обращалась с инвесторами по старой голливудской традиции: «Давайте ваши денежки, и мы познакомим вас с интересными людьми. Но мы не хотим, чтобы вы вмешивались». Роль правления была минимальной. Катценберг рассказывал о планах студии и уверял, что все хорошо, а завтра будет лучше. DreamWorks была полной противоположностью самокритичной культуре, знакомой мне по Microsoft.
К 2003 году, когда файлообменники разоряли студии звукозаписи, мы продали наше музыкальное подразделение. Планы по интерактивным компьютерным играм и другим сетевым проектам были отложены, а студия документальных фильмов никак не могла встать на ноги. Студия периодически обращалась ко мне за деньгами; в общей сложности я отдал 200 миллионов долларов, увеличив свою долю акций до 24 %. После серии провалов, особенно после «Синдбада», мои инвестиции оказались ниже ватерлинии. По условиям нашего соглашения я мог реализовать опцион, чтобы получить деньги. Не было смысла ждать дольше.
В 2004 году, после жестких переговоров, DreamWorks согласилась выставить акции анимационной студии – единственного постоянного источника прибыли – на открытый рынок. Я продавал постепенно, чтобы не вызвать обрушения акций; еще часть инвестиций удалось вернуть после продажи документальной студии компании Viacom в 2006 году. В следующем году я ушел из правления.
Когда дым рассеялся, оказалось, что я примерно удвоил деньги после десятилетия в гламурном, рискованном мире кинопроизводства. Я бы мог получить тот же результат, положив деньги на депозит. В общем, не сложилось у меня с Голливудом. Я никогда не мог понять, сколько правды в том, что мне говорят.
И все же DreamWorks не смогла отвратить меня от мира кино. Я продолжал работать с Ричардом Хаттоном в своей киностудии, Vulcan Productions. Мы работали по совсем не голливудской формуле скромного бюджета (всего 1 миллион или меньше на фильм), творческой свободы для режиссера и щедрого распределения доходов. Наши документальные фильмы (в первую очередь, «Эволюция» и «Рецепт для выживших: глобальная угроза здоровью») завоевали три награды «Пибоди» и «Эмми» – за «выдающуюся информационную программу». Министерство обороны США собирается распространить 200 000 комплектов с нашей серией фильмов по психологии «Эта эмоциональная жизнь» – для военнослужащих, которые возвращаются из горячих точек, и их родных.
