Обнаженный бизнес - Фалюк Е. (книги бесплатно без онлайн .TXT) 📗
При полёте на наших авиалиниях вам не придётся скучать.
Итак, инновации должны быть неотъемлемой частью вашего бизнеса. Они должны отвечать запросам клиентов и давать вам преимущество перед конкурентами. Система заказа еды в самолётах стала продолжением нашей философии обслуживания, в её основу легла идея о том, что экипаж самолёта отдаёт в руки пассажиров контроль. Ни одни авиалинии в мире кроме Virgin America не предлагают возможность заказать еду по вашему желанию. Мы решили, что бесплатная еда на борту самолёта – не слишком хорошая идея. Бесплатная не всегда означает качественная; пассажиры не ожидают от неё многого, и авиалинии вынуждены подавать пассажирам блюда очень низкого качества. Но наша команда задала пару вопросов и предложила простое решение: если заплатить, вы получите именно то, что хотите. Клиентов приучили к тому, что бесплатные орешки стали нормой, но не более того.
Отдел брендинга Virgin USA провёл опрос пассажиров и выяснил, что эти открытые, амбициозные, очень общительные люди любят пробовать что-то новое. Если вы выбрали полёт с Virgin, это говорит о многом. Можно рассматривать перелёт, как заключение в камере на борту самолёта с незнакомыми вам людьми, но мы уверены: у наших пассажиров гораздо больше общего, чем у пассажиров национальных авиаперевозчиков. Нашей команде понравилась идея дать людям реальную возможность почувствовать себя неким сообществом благодаря нашей системе развлекательных экранов или возможности поболтать с соседом либо в чате с людьми, сидящими в других рядах.
Нам нужно было чем-то заменить отсутствие общения во время полёта, и мы придумали дать возможность людям общаться друг с другом в чате. Чарльз подал идею включить чат между пассажирами в систему интерактивных экранов на борту, чтобы можно было общаться посредством специальной клавиатуры, которой оснащено каждое кресло. Это абсолютно новый способ комфортного общения в замкнутом пространстве. И с помощью этих небольших интерактивных экранов на спинках кресел мы создали сообщество. Кроме того, к счастью, небольшие сплочённые экипажи самолётов новых авиалиний по-настоящему дружелюбны, они помогали делать каждый полёт настоящим праздником для пассажиров.
В то время как коммерческий отдел только готовился сделать заказ на самолёты стоимостью в миллионы долларов, отдел по брендингу уже заказывал обивку ярко-белого цвета у поставщика кресел. Такого ещё у поставщиков никто не заказывал; в действительности цветовая схема обивки кресел состоит из десяти оттенков бежевого, стольких же оттенков фиолетового и серого. но белого там нет, и, конечно же, там не найти оттенка белее, чем iPod.
Освещение в самолётах обычно резкое и некомфортное, поэтому Адам разработал для нас осветительную систему, оснащённую регулировкой яркости, которая была изготовлена на заказ. Поскольку нам не удалось найти обивку белее, чем iPod, мы воспользовались уникальным покрытием, которое отражало падающие на него лучи света, наполняя салон самолёта мягким светом; это был умышленный визуальный эффект, целью которого было создать ощущение свободного пространства.
Из таких вот простых деталей и состоит Virgin. Если гуру бизнеса называют это инновацией, хорошо. Очень часто вы думаете, что не нуждаетесь в инновациях, до тех пор пока не получаете их. И вот уже другие авиалинии на вашем фоне выглядят устаревшими и никому не нужными, теперь уже им нужно угнаться за вами. Таковы законы конкуренции.
Как и в любой компании Virgin, директора Virgin America работают с командой настоящих специалистов. Сотрудники – самый ценный ресурс в компаниях Virgin: эти открытые и образованные люди с лёгкостью генерируют огромное количество свежих, на первый взгляд просто сумасшедших идей. Но эти идеи уже не кажутся такими сумасшедшими, когда тот, кто работает рядом, разделяет твоё видение и может помочь его реализовать. Бренду Virgin нужны такие люди, – люди, которые задают непростые вопросы и добиваются совершенства и новизны.
Смогла бы наша команда работать столь же эффективно в другой атмосфере? Они были действительно неординарными, но и окружающая их атмосфера тоже была необычной. Команду не мотивировали продвижением по карьерной лестнице – корпоративной лестницы просто не существовало, и никого не радовала и не пугала бюрократическая иерархия. Люди чувствовали, что за их спиной стоит целый бренд, что они частичка этого бизнеса и должны жить с ним одной жизнью, раз уж они его создают. Поскольку бренд уже зарекомендовал себя как лидер, то внедрять что-то новое было немного страшно и не столько из-за самих инноваций, сколько из-за того, что нужно было сделать что-то по-настоящему превосходящее всё, что было до этого.
Virgin America только выиграла от того, что не занимает центральное место на рынке. Авиакомпания пыталась закрепить свои позиции, как малёк среди акул в области национальных авиаперевозок. Это был вопрос жизни и смерти – и высокий мотив для нас.
Целью внедрения инноваций не всегда бывает первенство и лидерство в своей сфере, главное – быть лучшими. Мы не были первым авиаперевозчиком, который предложил американцам экономичные авиаперелёты. Мы не были заинтересованы в полётах в каждый аэропорт всех пятидесяти штатов США. Но мы хотели предложить пассажирам незабываемые впечатления от прямого авиарейса в небольшие, но развивающиеся города. Наша модель позволяет быть гибкими и уметь находить верный курс в эти нелёгкие турбулентные времена.
Мы хотим, чтобы люди летали с нами снова и снова, вот почему Virgin America не перестаёт внедрять инновации для повышения уровня комфорта клиента.
Клиенты постоянно говорят о нас. Они описывают свои путешествия в блогах и начинают с описания перелёта с Virgin America, рассказывая о том, как весело было лететь и каким остроумным было видео о правилах безопасности на борту самолёта. Они загружают на свои странички сайта Flickr фотографии салонов наших самолётов или наших бортовых интерактивных экранов.
Значит, мы всё делаем правильно.
Роль исследований и расширения бренда очень велика – слишком велика, чтобы можно было позволить себе просто открыть свой магазинчик и больше ничего не делать. Правительства и влиятельные филантропы всегда это понимали и пытались, и не безуспешно, использовать инновации в своих далеко идущих планах. Я всё глубже погружаюсь в решение вопросов о том, как лучше распорядиться капиталовложениями, чтобы предупредить появление проблем, которые пока не волнуют современный рынок, но скоро покажутся на горизонте.
Способы стимулирования прогресса в определённой области, безусловно, не новы. В 1714 году английское правительство учредило первую денежную премию за изобретение часов для определения географической долготы с точностью до 0,5 градуса. В то время это было действительно важное изобретение, потому что отношения между европейскими морскими державами, включая Великобританию, были напряжёнными, а всё из-за того, что они не могли договориться о расположении морских границ, пролегающих так далеко от их родных берегов.
Пятьдесят девять лет спустя эту награду получил Джон Харрисон, часовщик-самоучка из Йоркшира. Денежная премия составила 20 тысяч фунтов стерлингов – в то время это было огромное состояние, поэтому семья Харрисона разбогатела.
Мне всегда нравилась идея учреждения приза. Даже если приз никому не достанется, потому что ни у кого не получится его завоевать, сам факт существования какой-то цели может способствовать появлению зрелых идей. Когда дело касается венчурного капитала, технических инноваций и предпринимательских амбиций, призы имеют огромную ценность. Поскольку мы занимаемся разработками в сфере космического туризма в Virgin Galactic, такие призы как Ansari X Prize вызывают интерес общественности, становясь надёжной основой для их коммерческого применения в будущем.
Действительно, успех в мире авиации был построен на принципе завоевания наград. В декабре 1912 года Жак Шнейдер, французский индустриалист и авиатор-любитель, учредил соревнования гидропланов на скорость. Это был Кубок Шнейдера. Чтобы выиграть его и получить 75 тысяч франков пилот должен был выиграть три гонки в течение пяти лет. В 1919 году Раймонд Ортейг, владелец отелей в Нью-Йорке, учредил Orteig Prize в 25 тысяч долларов тому, кто сумеет совершить первый беспосадочный трансатлантический перелёт между Нью-Йорком и Парижем. В 1927 году этот приз достался Чарльзу Линдбергу, в то время как за Кубок Шнейдера всё ещё шла борьба. В 1925 году Министерство авиации Великобритании сформировало команду участников в Феликсстоу, графство Суффолк, и наняло авиаконструктора Реджинальда Митчелла, чтобы он разработал моноплан для участия в гонках Шнейдера. Результатом этой работы стал Supermarine S5, который в дальнейшем претерпел большие изменения. Supermarine S5 побил мировой рекорд скорости, развивая скорость до 655 км в час, – рекорд, который никто не смог побить на протяжении последующих четырнадцати лет. Вполне возможно, что созданный на основе этого самолёта легендарный истребитель Spitfire, возможно, спас Великобританию от вторжения нацистской Германии.
