Карьера менеджера - Якокка Ли (читать книги онлайн регистрации .txt) 📗
Сотрудники штаба фирмы осуществляют общее планирование ее деятельности. Именно они сводят всю работу оперативных сотрудников в единую взаимодействующую систему. По существу, работник центрального аппарата может оказаться эффективным лишь в том случае, если он накопил опыт оперативной деятельности. Однако преобладает тенденция – особенно в таких компаниях, как «Форд мотор», – при которой берут выпускника Гарвардской школы бизнеса, ничего не смыслящего в конкретном бизнесе, и назначают его на должность в центральном аппарате фирмы. Человек еще никакого практического опыта в руководстве предприятием не имеет, а уже указывает оперативному работнику, за плечами которого тридцать лет работы, что тот, мол, все делает неправильно. На протяжении моей карьеры мне пришлось слишком много времени тратить на разбирательство таких конфликтов между управленцами из центрального аппарата и оперативными руководителями, конфликтов, которые вообще не должны были возникать.
В компании необходим центральный аппарат, но не чрезмерно раздутый. Когда Генри Форд старался избавиться от меня, он для этого прибег к услугам консультативной фирмы «Маккинси энд К°». По ее рекомендациям был сформирован не только аппарат при председателе совета директоров, но также и некий супераппарат численностью примерно в восемьдесят человек. Задача этого последнего заключалась в том, чтобы контролировать деятельность всех сотрудников остального аппарата и оперативного персонала и обеспечивать надлежащее выполнение ими своих функций. С годами эта группа превратилась в нечто вроде верховной власти в «Форд мотор» – государство в государстве.
Когда корпорация «Крайслер» оказалась в катастрофическом положении, мне пришлось уволить большую часть центрального аппарата. Всю свою жизнь в бизнесе я занимался оперативной деятельностью, и это, возможно, облегчало мою задачу. Но рассуждал я просто: мне нужны были люди, которые строили автомобили и продавали их. Я не мог позволить себе содержать работника, который бы указывал, что, если бы мы сделали то-то или то-то, мы могли бы построить этот автомобиль несколько лучше. Даже если бы он оказался прав, мы не в состоянии были разрешить себе роскошь рассматривать его указания. Когда начинают свистеть пули, штабисты всегда первыми оказываются не у дел.
В результате всех увольнений мы устранили несколько ступеней управления. Мы сократили число людей, которым надлежит принимать участие в принятии важных решений. Вначале мы делали это, руководствуясь просто необходимостью сохранить жизнеспособность корпорации. Но со временем мы обнаружили, что управлять крупной компанией меньшим числом людей, по существу, значительно легче. Теперь, задним числом, становится очевидным, что верхний эшелон управления корпорацией «Крайслер» был чрезмерно громоздким, он намного превышал потребности фирмы. Это урок, который нашим конкурентам еще предстоят усвоить, хотя я надеюсь, что им это никогда не удастся!
XVII. Радикальные меры: обращение к правительству
Уже летом 1979 года стало ясно, что лишь самые радикальные меры способны спасти корпорацию «Крайслер». Мы делали все возможное, чтобы сократить издержки, но положение в экономике становилось все хуже и наши убытки продолжали увеличиваться. Мы неуклонно приближались к катастрофе. Чтобы удержаться на плаву, нам необходима была помощь. У нас уже не было средств, чтобы самостоятельно выплыть.
Я мог представить себе лишь один способ избежать беды.
Поверьте мне, меньше всего на свете хотел я обращаться к правительству. Но, приняв такое решение, я энергично двинулся на штурм.
По своим идеологическим воззрениям я всегда исповедовал принципы свободного предпринимательства, верил в выживание наиболее приспособленных. Будучи президентом «Форд мотор», я проводил в Вашингтоне почти столько же времени, сколько и в Дирборне. Но тогда я отправлялся в столицу лишь с единственной целью – попытаться избавить фирму от правительственного вмешательства в ее деятельность. Поэтому вполне естественно, что когда я в качестве председателя правления корпорации «Крайслер» прибыл в Вашингтон с целью добиться помощи правительства, все мне только и говорили: «Как вы можете? Как вы на это отважились?»
«А какой у меня еще выход? – отвечал я. Больше мне некуда податься».
Мы уже испробовали абсолютно все возможные другие средства. На протяжении 1979 и 1980 годов мы провели свыше сотни встреч с потенциальными инвесторами. Большинство их оказалось шарлатанами, мошенниками или благонамеренными, но наивными добряками. Тем не менее я беседовал с любым, кто мог оказаться способным нам помочь, даже если я и не был уверен в благоприятном исходе встречи.
Особую группу составляли посредники, выдававшие себя за представителей богатых арабов. Я знал о существовании большого числа арабских богачей, но все это было смехотворно. Нам пришлось проверить целых 156 предложений, якобы суливших нам арабские инвестиции. Я даже задавал в министерстве финансов вопрос: «Неужели здесь нет больше богатых арабов?» Я встретился, вероятно, с десятком вроде бы солидных людей, имеющих связи с арабами, но в большинстве случаев это оказались просто ловкие обманщики. Каждый из них утверждал, что имеет доступ к какому-либо арабскому принцу, который будто бы готов выложить кучу денег. Но все это были пустышки.
Важным исключением явился Аднан Хашогги. Это богач из Саудовской Аравии, который основательно нажился на нефтедолларах. Хашогги – ушлый человек, получивший образование в США. Это маклер, за щедрые комиссионные способствующий заключению всякого рода сделок на поставку военной техники и капитального оборудования.
В беседе с ним я пытался сыграть на том факте, что арабский мир пользуется дурной репутацией из-за деятельности Организации стран – экспортеров нефти (ОПЕК). Я говорил ему, что в глазах общественного мнения инвестиции в корпорацию «Крайслер» могут улучшить имидж арабского мира независимо от того, представляет ли мой собеседник Ясира Арафата или короля Фейсала. Но из моих бесед с Хашогги или кем-либо еще из арабов ничего не вышло.
Переговоры с главой «Фольксвагена», Тони Шмюклером, носили более серьезный характер. Мы с Тони поддерживали дружественные отношения свыше 20 лет, с тех пор еще, когда он служил в Западном Берлине агентом по закупке фирмы «Форд». Мы с ним тайно обсуждали возможности партнерства между фирмами «Фольксваген» и «Крайслер», которое мы обозначили как «грандиозный проект». Наш план заключался в том, что обе компании станут выпускать один и тот же легковой автомобиль. Фирма «Крайслер» продавала бы его в Америке, а «Фольксваген» – в Западной Европе. Еще раньше мы договорились о ежегодной закупке у фирмы «Фольксваген» 300 тысяч 4-цилиндровых двигателей для наших моделей «Омни» и «Хорайзн», которые имели много общего с моделью «Рэбит» («Зайчик»). Следовательно, в известном смысле мы уже сделали первый шаг.
Задуманный план обладал несколькими очевидными преимуществами. Наша дилерская сеть резко бы увеличилась. Наша покупательная способность сильно бы возросла. Мы смогли бы использовать наши производственные мощности для выпуска гораздо большего количества автомобилей. Это был бы в подлинном смысле брак, заключенный на небесах. И этот план был столь прост, что и ребенок мог бы до него додуматься.
После моего прихода в фирму «Крайслер» я не переставал думать о проекте «Глоубл моторс». Время от времени мы с Хэлом Сперлихом продолжали его обсуждать. Слияние компаний «Крайслер» и «Фольксваген» явилось бы подлинным началом реализации этой идеи, и такая возможность волновала наше воображение. Если бы нам удалось осуществить слияние с фирмой «Фольксваген», можно было бы уже без особого труда заполучить и японского партнера.
Переговоры с «Фольксвагеном» приняли весьма конкретный характер. Они представляли собой очень интересное явление в то самое время, когда мы дышали на ладан. Но в этом и состояла проблема – мы действительно оказались при смерти. Как только в компании «Фольксваген» изучили наш балансовый отчет, они сразу же отступились. Мы были в сплошных долгах и ничего не зарабатывали. В тот момент план представлялся слишком рискованным. Могло случиться так, что «Фольксваген», вместо того чтобы помочь нам подняться, сам из-за нас потерпел бы крах.
