Джек. Мои годы в GE - Корнилович Юлия (читать хорошую книгу полностью txt) 📗

Еще в возрасте 30 лет Брэндон стал самым молодым президентом отдела развлекательных передач в истории крупных телесетей. Он сыграл большую роль в выборе будущих хитов NBC, в том числе L.A. Law («Законы Лос-Анджелеса»), Miami Vice («Полиция Майами: отдел нравов»), Cheers, The Cosby Show, Family Ties и Seinfeld («Сайнфельд»).

Я не хотел его терять.

Я позвонил Брэндону с просьбой встретиться. Мы быстро нашли общий язык. Я убедил Брэндона, что телекомпанию ждут новые успехи, и месяц спустя он подписал новый контракт на четыре года. Я был уверен, что во главе команды развлекательных передач Брэндон поможет GE преуспеть в сетевом телевидении.

В то лето я искал нового CEO NBC на замену Гранту Тинкеру и провел собеседования с кандидатами в его команде. Все они были отличными сотрудниками, а Грант порекомендовал Ларри Гроссмана — руководителя отдела новостей. Но у Ларри не было нужного мне взгляда на бизнес и деловой хватки.

Сказав Гранту, что его варианты мне не подходят, я попросил его встретиться с Бобом Райтом, которого я с самого начала считал идеальным кандидатом. Я устроил встречу между Грантом и Бобом. В ней приняла участие жена Боба, которая сыграла решающую роль в его успехе.

Через два месяца, в августе, я назначил Боба на пост СЕО телекомпании NBC.

Реакция оказалась вполне предсказуемой: люди сомневались, что «производитель лампочек» сумеет управлять телекомпанией. Но я был уверен, что у Боба все получится, зная его по совместной работе в отделениях пластмасс и мелкой бытовой техники и учитывая его эффективность на посту СЕО в GE Capital.

Боб подходил нам по многим характеристикам: он мог применить трехлетний опыт работы в Сох Cable, чтобы помочь нам выйти за рамки традиционного сетевого телевещания. Управленческие и творческие навыки помогали ему эффективно работать с талантами. Кроме того, Боб был великодушным человеком и настоящим другом своих деловых партнеров, всегда помогая им в случае личных проблем.

Мы с Бобом радовались успеху развлекательных передач NBC, но на горизонте уже сгущались тучи. Похоже, телекомпания стала отставать от времени: несмотря на хорошие рейтинги развлекательных передач, кабельное телевидение неуклонно отвоевывало у нас аудиторию. Новостные программы уже не первый год приносили убытки, которые в 1985 году составили около $150 млн. И, как это часто бывает в индустрии развлечений, расходы казались чрезмерными.

Но в NBC не замечали этих тревожных сигналов.

Для начала мы взялись за проблему убытков в отделе новостей — NBC News, и нам опять пришлось вести диалог с его президентом Ларри Гроссманом. Но нам не удалось достичь взаимопонимания: казалось, что мы с ним живем на разных планетах. В начале своей карьеры он работал в рекламном отделе NBC, а потом был президентом телесети PBS, пока Грант не вернул его в NBC в 1984 году.

В начале нашего знакомства Ларри однажды пригласил к себе домой меня, Боба и нескольких звезд NBC с супругами: ведущего вечерней программы новостей Nightly News Тома Брокоу и соведущих передачи Today — Брайанта Гамбела и Джейн Поли.

Семья Гроссман постаралась устроить нам хороший прием.

Но возникла одна проблема: в тот вечер должен был состояться шестой матч чемпионата США по бейсболу 1986 года, в котором команда Red Sox играла против New York Mets. Я был ярым фанатом Red Sox с шести лет.

В этот вечер, впервые в моей жизни, Red Sox наконец могла выиграть свой первый чемпионат США по бейсболу, и матч транслировался по NBC. Но вряд ли Ларри об этом знал. Исход матча оказался печальным: команда потерпела поражение.

Меня потрясло, что Ларри не осознавал важности этой игры; а его могло так же сильно расстроить, что меня гложет такой «пустяк». В тот вечер — и не в последний раз — мы оба почувствовали себя неловко.

В ноябре Ларри опять меня ошеломил: на рассмотрении бюджета во время Сессии Си-2 он предложил увеличить расходы NBC News, хотя мы постоянно требовали от него сократить убытки.

Ларри терпеть не мог такие встречи и считал унизительным для себя обсуждать расходы с какими-то «бюрократами от бизнеса». Он считал, что во имя высоких стандартов журналистики телекомпании должны передавать новости, не обращая внимания на финансовые показатели. Этим Ларри лишь усилил наши разногласия, и наша встреча меня очень расстроила.

Вечером я как следует обдумал положение, а утром решил взять быка за рога и пригласил Боба на встречу с Ларри в Фэрфилде.

— Ларри, мне не понравилась вчерашняя встреча.

— Почему?

— Мне не понравилось, что вы не реагируете на задачу снизить расходы.

Но Ларри не захотел меня понять. Наши взгляды диаметрально расходились, и через пару часов Ларри заявил:

— Джек, пора заканчивать. Мне нужно вернуться в Нью-Йорк, чтобы поужинать с председателем Верховного суда Бергером.

— Ларри, если вы любите ужинать с судьями, поскорее решите нашу проблему. Вы работаете на Боба Райта и GE. Или разберитесь со своими расходами, или уходите.

Нам пришлось мириться с Ларри полтора года, пока он не уволился в июле 1988-го.

За успехами NBC многие ее высшие руководители не видели новой реальности. Боб попросил меня поделиться своими соображениями на собрании высшего руководства телекомпании в марте 1987 года. Это мероприятие напомнило мне о первом выступлении перед обществом Elfun в 1981-м.

Многие остались недовольны моей речью.

Выступая перед 100 высшими руководителями NBC, я сообщил им, что телекомпания должна меняться и приспосабливаться к новому миру: «Растущая популярность кабельного телевидения изменит вашу жизнь. В этом зале слишком много людей, живущих реалиями вчерашнего дня. Развлекательные передачи дали нам хороший стимул, но многие ошибочно полагают, что смогут вечно пользоваться его результатами. Вы должны с умом распорядиться своей судьбой, иначе за вас это сделает Боб».

Для сотрудников класса А здесь открывались прекрасные возможности. «А отстающим вряд ли приходится надеяться на что-то хорошее», — завершил я.

Моя речь понравилась менее чем 20 % слушателей; остальные подумали, что меня нужно арестовать или отправить в психиатрическую клинику.

Мы долго и упорно искали замену Ларри Гроссману, пока ведущий Nightly News и уважаемый сотрудник NBC Том Брокоу не порекомендовал Майкла Гартнера. У Майкла был прекрасный опыт работы в новостях: он редактировал первую полосу The Wall Street Journal и работал редактором изданий Des Moines Register и Louisville Courier-Journal. Несмотря на некоторые особенности характера, Майкл пользовался репутацией человека, который отлично разбирается в редакторском деле и финансах. Он казался идеальным кандидатом и во многом оправдал наши ожидания.

Гартнер пришел в компанию в июле 1988 года, и его первая перестановка в руководстве положила начало одной из самых ярких историй успеха на NBC.

Заместителем СЕО при Ларри Гроссмане работал Тим Рассерт, но Гартнер хотел видеть на этом посту своего человека, и Боб Райт предложил дать Рассерту руководящую должность. Раньше Тим работал секретарем-референтом у губернатора и сенатора, то есть ничем никогда не руководил.

Майкл предложил ему стать руководителем вашингтонского бюро NBC. Тим отказался, так как не хотел покидать «центр власти» в Нью-Йорке ради какого-то представительства. Я целый час убеждал его, что управление крупнейшим местным бюро NBC News — прекрасный шанс проявить себя.

В итоге Тим переехал в Вашингтон, и все от этого только выиграли. В 1989 году он нанял нового корреспондента для работы в Вашингтоне — Кейти Курик, положив начало ее головокружительной карьере.

В апреле 1991 года Кейти стала соведущей программы новостей Today и сразу же завоевала сердца утренней аудитории. Рейтинги передачи начали расти. Кейти проработала в Today дольше, чем остальные известные ведущие этой передачи.

Майкл ежедневно проводил телеконференции с руководителями различных бюро NBC для передачи Nightly News, и ему понравилась проницательность и толковый подход Тима Рассерта. В 1990 году Майкл назначил Тима одним из участников обсуждений в передаче Meet the Press («Встреча с прессой»). [25] А год спустя Тим стал вести эту передачу, когда прежний ведущий — Гэррик Атли — переехал в Нью-Йорк для выпусков передачи Today по выходным.