Джек. Мои годы в GE - Корнилович Юлия (читать хорошую книгу полностью txt) 📗

На этих собеседованиях Редж сохранял свою обычную невозмутимость, не давая ни единого намека на наши шансы. Иногда он казался отстраненным и недосягаемым. Он не высказывал никаких предпочтений, по крайней мере при мне; между нами было много различий, я совсем не был уверен, что он выберет меня. Он производил впечатление английского лорда, а я — ирландского сорванца.

Он казался моей противоположностью — по крайней мере на первый взгляд.

Но я, как и многие другие, не знал, что его путь к успеху был далеко не гладким.

Его превозносили как учтивого государственного деятеля, консультанта трех президентов и их кабинетов; один репортер сказал, что Редж похож на «старательного священнослужителя». И это правда. Но мало кто знал, что он вырос в семье рабочего и был вынужден всего добиваться самостоятельно. Редж лучше всего выразил это цитатой Боба Хоупа: [15] «Я англичанин. Черт возьми, для британца я слишком беден».

Редж вырос в одноквартирном доме в английском городе Стоукон-Трент. Его отец работал бригадиром на сталелитейном заводе, а мать жаждала начать новую жизнь в США. Семья Реджа прибыла в Америку, когда ему было восемь с половиной лет, и поселилась в пригороде Трентона (штат Нью-Джерси). Детям на школьном дворе он казался слишком умным, и они быстро выбили из него английский акцент. Его родители устроились работать на местную фабрику Acme Rubber Manufacturing: мать сортировала и упаковывала резиновые кольца для крышек стеклянных банок, а отец стал помощником электрика.

Редж прекрасно учился в бизнес-школе Уортона в университете Пенсильвании и подрабатывал репетитором для других студентов и помощником в университетской библиотеке. Окончив университет в 1939 году, он сразу поступил на работу в GE и сумел взобраться по карьерной лестнице. Проработав аудитором восемь лет, Редж побывал почти на всех заводах компании. Затем он стал менеджером по операционным вопросам в нескольких отделениях, а в 1968-м был назначен финансовым директором компании. Эта работа подготовила его к назначению на пост председателя совета директоров четыре года спустя.

Было очевидно, что мы с Реджем очень разные люди. Но нас связывали общие черты, незаметные с первого взгляда: например, трудолюбие и простое происхождение. Он тоже был единственным ребенком у родителей, которые очень напоминали моих. Мы оба проработали всю жизнь в одной компании.

Нас также объединяла любовь к цифрам и анализу. Мы оба рассматривали каждый вопрос со всех сторон и не терпели халатности в других. Не видя этих схожих черт, многие люди вне компании не понимали, почему Редж выбрал человека, который настолько от него отличается.

В то время даже я представить себе не мог, что на самом деле мы так похожи.

Мой первый важный прорыв в состязании за высший пост произошел в начале августа 1979 года, через полтора года после моего прибытия в Фэрфилд. Вечером в четверг, 2 августа, после игры директоров в гольф Редж сказал своим двум вице-председателям, что оставляет трех претендентов: меня, Берлингейма и Худа.

Другие кандидаты должны были остаться на нынешних постах или уйти. Редж сказал, что следующим утром попросит у совета директоров разрешения назначить нас троих вице-председателями. И Паркеру, и Дэнсу нужно было уйти на пенсию до конца года.

На следующее утро Паркер и Дэне выступили на заседании совета директоров и высказали несогласие с намерением Реджа включить меня в тройку кандидатов. По крайней мере один из самых влиятельных директоров отстаивал кандидатуру Голта; Эл Уэй тоже пользовался дополнительной поддержкой из-за своего финансового опыта. Но совет директоров склонился на сторону Реджа. Паркер и Дэне сняли свои возражения, и решение было принято в мою пользу.

Следует отдать Паркеру должное: несмотря на явное разочарование, он вызвал меня в свой кабинет и сказал: «Я хочу, чтобы вы услышали это именно от меня. Я вас не поддержал и не считаю, что вы подходите на пост руководителя GE. Я не хочу, чтобы вы угробили компанию». Я оценил его искренность, хоть и не согласился с этой оценкой.

Лишь через много лет я узнал, что к тому моменту Редж уже принял решение. Он хотел, чтобы следующим СЕО стал я. Но некоторые все еще предпочитали других кандидатов. Введя нас троих в совет в качестве вице-председателей, Редж решил, что более близкое знакомство склонит других директоров в мою пользу.

В течение нескольких месяцев Голт, Вандерслайс, Уэй, Паркер и Дэне ушли из компании. Следующие два года мы с Берлингеймом и Худом подчинялись непосредственно Реджу. Напряженность спала, и интриги прекратились. Собеседования об «авиакатастрофе» помогли Реджу убедиться, что мы сработаемся в команде. В итоге так и произошло.

К концу процесса выбора Редж обратился ко всем кандидатам с последней просьбой — составить подробную служебную записку: оценить свою работу в качестве вице-председателя, директора и представителя компании, написать о своем личном росте и о том, что будет давать обществу корпорация под нашим руководством.

Меня очень беспокоило, что Реджа и совет директоров смутит мой возраст — 44 года. Я был самым молодым из трех финалистов. Джону Берлингейму было 58 лет, а Эду Худу — 50. Я размышлял, не включить ли в записку обещание найти себе преемника и покинуть должность в течение десяти лет. Так я хотел убедить директоров, что не стану слишком долго держаться за этот пост.

Когда я рассказал своему близкому другу, юристу из Нью-Йорка Энтони Лофриско, об идее ограничить срок пребывания на высшей должности, он подумал, что я свихнулся. Лоуфи (так я его называл) утверждал, что я очень пожалею об этом обещании.

— Попав в тот кабинет, ты не захочешь его покидать, — сказал он. — Тебя смогут оттуда вытащить, только если пригрозят замуровать бетонными плитами.

— Да ну тебя! — воскликнул я. — Что за бред!

В тот день у меня гостил Ларри Боссиди с семьей, и он встал на сторону Лофриско. В итоге я согласился с ними и отказался от этой идеи. (По меньшей мере последние лет десять Лоуфи не раз напоминал мне, как он помог моей карьере.)

Потом я обнаружил, что опасался не зря (хотя это была не самая важная проблема). Двое директоров предложили, чтобы перед моим назначением Редж устроил краткий «переходный период», назначив председателем Берлингейма. Но от этой идеи пришлось отказаться: Редж сообщил совету директоров, что я скорее всего уйду из компании, если не получу эту работу.

Он был прав.

После долгих размышлений я отправил Реджу письмо с припиской: «Может быть, Вы узнаете о Уэлче больше, чем нам обоим нужно». Сегодня я написал бы это письмо в менее строгом и формальном стиле, но тогда, в 44 года, я считал, что с его помощью разрушу свой имидж незрелого человека. Однако в этом письме было много идей, которые я действительно воплотил в следующие два десятилетия.

Зная, что некоторые коллеги считают меня незрелым и черствым, я хотел нейтрализовать эти опасения. Я написал, что за двадцать лет работы в GE приобрел зрелость, необходимую для того, чтобы занять высший пост и помочь компании принести пользу обществу.

Объясняя свой требовательный характер, я написал: «Хотя я требовал и буду требовать соответствия высоким стандартам эффективности, я предоставляю перспективным сотрудникам много возможностей перепрыгнуть через несколько ступеней и помогаю создавать атмосферу, которая привлекает талантливых и амбициозных людей».

На мой взгляд, я удачно сформулировал свои взгляды на лидерство: «Люди, с которыми я имею дело, работают упорнее и получают от этого больше удовольствия, хотя это чувство не всегда приходит сразу. Но они достигают даже большего, чем им казалось возможным, а это повышает их самооценку и укрепляет уверенность в своих силах».

Я объяснил, что извлек ценный урок из несостоявшегося приобретения Сох Broadcasting. Я обнаружил, что Уоллстрит без особого интереса отреагировала как на предполагаемую сделку стоимостью в сотни миллионов долларов в очень привлекательной и заметной отрасли, так и на ее срыв: считалось, что эта сделка не оказала бы значительного воздействия на GE из-за размеров компании.