McDonald's. О чем молчит БИГМАК? - Лав Джон Ф. (книги полностью TXT) 📗
Однако к 1975 году франчайзи имели полное право поднимать проблему «коллизии». Главный исполнительный вице-президент Джерри Ньюмен, возглавлявший отдел отчетности и финансов и знающий финансовую отчетность франчайзи лучше, чем кто-либо другой, считает, что к тому времени 30 % новых ресторанов оказывали определенное и поддающееся оценке влияние на продажи соседних предприятий. Не все в «Макдоналдсе» согласны с этой оценкой. При этом ссылка делалась на то, что объемы продаж в расчете на одно предприятие в тот период росли более чем высокими темпами также благодаря и расширению ассортимента. Тем не менее Ньюмен полагает, что в 5 % случаев появление новых ресторанов привело к уменьшению прибылей соседних предприятий «Макдоналдса».
Если свести воедино все эти усилия по расширению сети, становится понятным то, что у франчайзи усиливалось ощущение их дистанцирования от той компании, которую создал Рэй Крок. «Все это были скорее ощущения, чем реальность. Но франчайзи утратили возможность поддерживать отношения непосредственно с высшим руководством, – замечает Ньюмен. – Им казалось, что Фред Тернер и Рэй Крок стали недоступными и что, если они попытаются связаться с ними, минуя региональных управляющих, все возможности получения новых лицензий для них будут закрыты. А видя, как растет «Макопко», некоторые франчайзи говорили: «Вы уже не только мои хозяева и лицензиары, вы теперь уже и наши конкуренты». Семена несогласия были посеяны районированием компании, а взрастило их расширение системы».
Подобной совершенно неожиданной для корпорации была критика со стороны общественности. Внутренняя оппозиция застала врасплох высшее руководство. Все началось в 1975 году, когда примерно 25 франчайзи, контролировавших по нескольку предприятий, пригласили Крока, Тернера и других высших руководителей корпорации на встречу, которую они предложили провести в Атланте. С первого взгляда в этом не было ничего подозрительного. Кроку и Тернеру приходилось и прежде присутствовать на подобных встречах и выслушивать жалобы о «коллизии» и об ослаблении связей между франчайзи и высшим руководством. Франчайзи, вовлеченные во встречу в Атланте, совершили большую ошибку, заранее не поставив Крока и Тернера в известность о том, что эта встреча будет не обычной, а гораздо более серьезной.
Не будучи предупрежденными об этом, Крок, Тернер, Ньюмен, вице-председатель Эд Шмитт и руководитель отдела маркетинга Пол Шрейдж отказались от приглашения. «В прежние годы я бывал на подобных встречах. Со временем они превратились просто в склоки, – говорит Тернер. – Мы сочли, что ничего нового там не услышим». «Макдоналдс» поручил старшему вице-президенту Джону Куну представлять корпорацию в Атланте. Однако Шмитт считает, что отсутствие на встрече других высших руководителей «свидетельствовало о безразличии, по мнению франчайзи, к тем проблемам, поднимать которые они имели полное право».
«Макдоналдс» упустил великолепную возможность подавить бунт франчайзи в самом зародыше. После того как в Атланте франчайзи обменялись мнениями, стали возникать общие очертания организации, и участники встречи условились собраться вновь во Флориде. Там был «избран» комитет семи, который должен был представлять группу на частной встрече с Рэем Кроком. Вначале Крок согласился на такую встречу при одном условии: Боб Кинсли, франчайзи из Колорадо, к которому Крок испытывал особую неприязнь, не должен становиться членом комитета. К сожалению, Кинсли уже был таковым, и франчайзи отказались вывести его из состава. Встреча с Кроком так и не состоялась. «Если бы Рэй встретился с комитетом, – отмечает Дон Конли, бывший управляющий корпорации по франчайзингу, сам ставший одним из франчайзи-диссидентов, – Ассоциации франчайзи «Макдоналдса» никогда бы не возникло».
Именно такое название выбрали франчайзи на своей следующей встрече в Колорадо, состоявшейся в середине 1975 года, где они официально провозгласили себя членами независимой организации франчайзи, которая должна была выступить в роли постоянного консультативного совета корпорации «Макдоналдс». Все франчайзи «Макдоналдса» ожидали дальнейших событий. Все указывало на близкую конфронтацию – на открытое столкновение корпорации со своими франчайзи, которое «Макдоналдс» просто не мог позволить себе.
В Ассоциацию франчайзи «Макдоналдса», или АФМ, входили отнюдь не новички. Среди ее членов были некоторые из самых давних и состоятельных франчайзи. Дон Конли, ушедший с поста вице-президента «Макдоналдса» по лицензированию, чтобы приобрести четыре предприятия в пригородах Чикаго, был избран президентом АФМ. По мнению многих, он был, однако, лишь номинальным главой. Всем заправляли Ричард Френкел, владелец 23 предприятий в Северной Каролине, и Макс Купер, владелец 22 ресторанов в Бирмингеме, бывший партнер Эла Голина. Большинство членов АФМ жили на Юго-Востоке. Правда, были предприняты попытки вовлечь в организацию франчайзи из других регионов страны. В ряде случаев это удалось. На начальном этапе вице-президентом АФМ являлся Рон Лопати, чья семья в настоящее время контролирует 12 предприятий в Калифорнии и 32 – в Теннесси. К тому же АФМ имела все атрибуты постоянной организации. У нее был освобожденный исполнительный директор, она выпускала ежемесячный информационный бюллютень на восьми страницах.
В первом же номере бюллютеня АФМ Ассоциация франчайзи «Макдоналдса» недвусмысленно дала понять, что она намеревается оправдать свою характеристику «альтернативной силы». Ее основные принципы шли вразрез с основными принципами франчайзинга, заложенными Кроком. В частности, АФМ заявляла, что у франчайзи есть право на автоматическое возобновление 20-летних лицензий. Выдвигалось требование о том, чтобы все новые предприятия в районе передавались уже действующим на этом рынке франчайзи. За любую крупную модернизацию или крупный ремонт предприятия, заявляла группа, платить должна корпорация, что противоречило давней практике реинвестиций самими франчайзи. Ассоциация франчайзи «Макдоналдса» настаивала также на том, чтобы строительство любого нового предприятия запрещалось, если оно может иметь значительное негативное воздействие на оборот действующих ресторанов.
По существу, все члены АФМ заявляли, что дальнейшее развитие «Макопко» и расширение базы франчайзинга должны быть прекращены. Вместо конкуренции франчайзи между собой члены Ассоциации франчайзи «Макдоналдса» хотели заполучить гарантии собственного роста, безопасности собственных предприятий на длительную перспективу и защиты от конкуренции. Короче говоря, они хотели уничтожить реальный фундамент «Макдоналдса» – филигранную систему сдержек и противовесов, которая регулирует отношения между управляющими корпорации, франчайзи и поставщиками. В процессе реализации программы роста Тернера баланс власти в «Макдоналдсе» склонился в сторону корпорации. Теперь же АФМ хотела, чтобы произошел сдвиг в прямо противоположную сторону.
Требования Ассоциации франчайзи «Макдоналдса» были настолько несовместимы с принципами «Макдоналдса», что даже сегодня в корпорации спорят о том, насколько серьезны были «бунтовщики». Тернер, вероятно, принадлежит к меньшинству, склонному преуменьшать опасность. Он считает, что АФМ представляла меньшинство богатых, эгоистичных франчайзи, многие из которых намеревались продать свои предприятия корпорации и разжигали конфликт для того, чтобы вздуть на них цену. Тернер был настолько возмущен, что в речи на съезде франчайзи в 1976 году он язвительно назвал АФМ «Ассоциацией франчайзи-миллионеров».
Правда, большинство руководителей «Макдоналдса» согласны с оценками Эда Шмитта. На вершине своего взлета АФМ насчитывала лишь 50 членов. Однако, по мнению Шмитта, не менее трети всех франчайзи тайно «симпатизировали АФМ». Кроме того, он уверен, что члены ассоциации и те, кто ее поддерживал, хотели не просто соперничать с «Макдоналдсом», а стремились играть важную роль в управлении корпорацией и навсегда покончить с ее сильным контролем за франчайзи. «Если бы АФМ добилась своего, – заключает Шмитт, – она разрушила бы саму структуру «Макдоналдса». Но даже если бы группе удалось достичь гораздо меньше того, что она хотела, – продолжает Шмитт, – то все равно воздействие на «Макдоналдс» было бы катастрофическим. Необходимо помнить, – говорит Шмитт, – что период с 1968 по 1975 год был периодом динамичного роста «Макдоналдса». Но это было и также время вызревания крупнейшего раскола, с каким нам пришлось когда-либо сталкиваться».
