Стив Джобс. Тот, кто думал иначе - Секачева К. Д. (книги хорошего качества TXT) 📗
Факт:
Еще до этого инцидента Джобс в тайне от Раскина попросил Баррелла Смита сделать процессор более мощным. По складу характера он был похож на Возняка и потому трудился днями и ночами над поставленной задачей, которую умудрился решить через три недели.
Новый процессор Motorola 68000, как и использование новейшей графики и мыши делало производство дороже. И цена поднималась все выше и выше за отметку в тысячу долларов. Цена, в отличие от Джефа раскина, который видел свое творение не дороже тысячи долларов, Стива не волновала. В его голове родилась идея – сделать новый компьютер, такой же современный и высокотехнологичный как Lisa, но только лучше. Он даже зашел в офис к команде разработчиков своего предыдущего проекта, чтобы поспорить с Джоном Коучем, который заменил его в управлении проектом, что они выпустят Macintosh первыми – он будет дешевле и лучше, чем Lisa. Предложил ставку в пять тысяч долларов.
«Я могу уволить человека, а потом позвонить ему, чтобы обсудить какой-то проект или снова нанять его. Прошлое меня не волнует, важно только настоящее».
Желая сделать проект только своим, он решил его переименовать, дав ему название Bicycle («Велосипед»), так как Джобс часто называл компьютеры «велосипедами для мозга», но никто из команды его не поддержал и через пару недель об этой идее благополучно забыли.
«Работать под руководством Стива было трудно, потому что он всех делил на асов и кретинов, и между этими двумя категориями лежала пропасть. Если ты ас, тебя возносят на пьедестал, и ты по определению не можешь ошибаться. Те из нас, кого Джобс считал асами, и я в том числе, знали, что на самом деле мы, как простые смертные, можем ошибиться, облажаться, и жили в постоянном страхе, что нас свергнут с пьедестала. Кретины же (на самом деле – отличные инженеры, трудяги) чувствовали: что бы они ни сделали, все равно Стив не изменит мнения о них».
Любовь к работе обязательна
Джобс как никто другой с особым трепетом подходил к подбору команды. Свою команду Mac он называл пиратами. Он переманивал их с других проектов Apple и даже из компании Xerox. Он даже устраивал для них целые представления, чтобы понять, насколько человек заинтересован в проекте. Он не брал никого, кто бы не испытывал восторга и трепета перед Macintosh.
Инженеры и программисты, работавшие над проектом, любили вспоминать потом, как на собеседовании он подводил их к столу, где под белой простыней скрывалось «нечто». Он выжидал, долго нагнетал обстановку, а потом срывал простыню, под которой находился Macintosh, и он не соглашался на меньше, чем рукоплескания и фанфары.
Если человек проявлял живой интерес и сразу начинал осматривать компьютер, то с уверенностью можно было сказать, что он был принят в команду. И многие мечтали стать ее частью, хоть и знали, что ужиться в одном офисе с гениальным предпринимателем было невероятно сложно. Он был тираничен, любил командовать, не слушать, когда ему пытались объяснить что-то программисты, и даже если не разбирался в вопросе, мог сказать, что все это «полная чушь». На этом разговор всегда заканчивался и спорить дальше было совершенно бесполезно. Он мог только закатить истерику. Так как Джобс был невероятно чувствительным человеком, то мог и расплакаться в середине спора, что приводило противника в замешательство. Хотя подобное срабатывало только с теми, кто не привык к общению с Джобсом.
«Хорошие художники создают, великие художники крадут, а настоящие художники – выполняют заказ вовремя».
Однако те, кто долгие годы бок о бок работали с Джобсом привыкли к его вспышкам раздражительности и ценили его за то, что он всегда говорил, что думает. Правда, это относилось исключительно к конечному продукту, но никогда не касалось сроков.
Джобс был известен тем, что ставил – мягко говоря – невыполнимые сроки, которые почти всегда чудесным образом выполнялись. Это был его один из главных талантов как лидера, он был легко внушаем, когда врал сам себе. Он верил, что сроки в четыре дня или две недели реальны, и даже умудрялся передать эту уверенность другим людям. Он был настолько полон энергии и энтузиазма, что это передавалось и всем остальным членам коллектива. Бад Триббл, один из программистов Macintosh, называл Стива «изменяющим реальность», взяв термин из одиннадцатого эпизода первого сезона «Звездного пути», где инопланетяне при помощи мысли меняли реальность. Так и Джобс менял реальность – будто гипнотизировал всех вокруг, и только по прошествии какого-то времени они начинали возвращаться к реальности.
Со временем команда перестала обижаться на его резкие выпады, так как понимала, что это минутный порыв, и завтра он уже может думать по-другому или вообще примет их же точку зрения.
«Я наблюдал за коллегами из Apple, которые, разбогатев, решали, что нужно изменить образ жизни. Кто-то покупал «роллс-ройсы» и особняки, нанимал прислугу, а потом тех, кто руководит прислугой. Их жены делали себе пластические операции и превращались в каких-то кукол. Так жить я точно не хотел. Это же безумие. И я дал себе слово, что не допущу, чтобы деньги меня испортили».
Но не стоит думать, что Джобсу нельзя было перечить. Наоборот, часто он уважал это в людях, как когда-то Нолан из Atari полюбил его за дерзость. Умение выстоять перед Джобсом уважали не только коллеги, которые в тайне, а иногда и открыто, все же завидовали силе духа того, кто посмел выступить против Стива, но и компания придерживалась подобной политики. Те, кто выстоял под натиском Джобса часто получал повышение, а также шуточную награду за смелость, которая присуждалась начиная с 1891 года. Кстати, первой ее получила Джоанна Хоффман, которая разрабатывала маркетинговую стратегию для Mac.
«Есть только один способ проделать большую работу – полюбить ее. Если вы к этому не пришли, подождите. Не беритесь за дело. Пусть сначала сердце подскажет его вам».
Черное и белое
Джобс всегда был человеком крайностей, у него не было золотой середины. Было либо очень плохо, либо очень хорошо. Любой продукт был либо «полный отстой», либо «шедевр», он никогда не шел на компромисс с собой и уж тем более с кем-то еще.
Все, что его не устраивало, он разносил в пух и прах, если что-то было ему безразлично, он просто это игнорировал, и ничто не могло его заставить обратить внимание. Большинство сотрудников жаловалось на то, как сложно с ним работать, многие поначалу обижались, когда он оскорблял их выстраданный проект, но уже на следующий день он мог поменять свое мнение и решить, что это «гениально».
Многие вспоминают, как он выбирал один из двух смузи. Он опускал кончик трубочки и пробовал, одна всегда было ужасно, а второе очень хорошим. Однако если оба его не устраивали, секретарю нужно было нестись за другими.
«Мы заканчивали друг за другом предложения, потому что были на одной волне. Стив мог позвонить мне в два часа ночи, чтобы поделиться осенившей его идеей. «Привет, это я», – как ни в чем не бывало говорил он собеседнику, не соображавшему спросонья, который час. Любопытно, что в начале работы в Pepsi я вел себя так же. Стив был способен порвать на клочки распечатку презентации, которую ему предстояло проводить наутро, и выкинуть слайды и текст. На заре карьеры в Pepsi я тоже старался превратить публичные выступления в важное средство управления. Когда стал начальником, постоянно поторапливал подчиненных и верил, что сам бы справился с работой гораздо лучше. Стив такой же. Иногда мне кажется, будто он играет меня самого в каком-то кино. Мы невероятно похожи – наверно, поэтому так и совпали».
