The Manager. Как думают футбольные лидеры - Карсон Майк (книги онлайн без регистрации полностью TXT) 📗

И, конечно, нельзя забывать о языковых проблемах. Интервьюеры могут проявить великодушие и поменьше давить на менеджеров, говорящих на другом языке. Однако многие годы работы за пределами Великобритании помогли Ходжсону осознать, что это обязанность менеджера – овладеть чужим языком настолько, чтобы уметь выражать свои мысли и оказывать влияние на общественность.

«Языковой барьер не так важен на поле, ведь многое из того, что делаешь, – это технические моменты. Однако при работе с заинтересованными лицами, не только с прессой, язык может стать большой проблемой. Работая за границей, надо знать язык».

Итак, футбольные лидеры испытывают неподдельное уважение и признательность к СМИ – даже несмотря на то, что общение с прессой часто приводит к болезненным конфликтам. Представляется, что ключ к проблеме – это открытость и чистота намерения. Лидеры, ждущие от встречи с прессой возможности поделиться своими взглядами, уважающие свою и чужую работу, позитивно настроенные на взаимодействие, найдут общий язык со СМИ.

Общаясь с заинтересованными лицами, успешные лидеры высококлассного футбола всегда преследуют определенные цели. Они знают, как найти к ним подход, и не жалеют времени для того, чтобы наладить продуктивные отношения.

В этой связи возникает пять ценных идей:

1. Наслаждайтесь своей центральной ролью

Тяжело быть человеком в самом эпицентре, но такая позиция дает огромные привилегии. Это вызов, а великие лидеры с удовольствием принимают вызовы.

2. Верно расставляйте приоритеты

Самое главное: быть полностью уверенным в хороших отношениях с владельцем-президентом, а уже потом со всей энергией концентрироваться на команде. Другими словами, поймите, кто является главным заинтересованным лицом, а потом делайте работу, за которую вам платят, в полную силу.

3. Выявите и обсудите общие ценности

Как правило, отношения с владельцем-президентом процветают там, где есть общие ценности. Обнаружив их, менеджер должен уметь донести их до своих людей. Владелец, в свою очередь, должен быть уверен в том, что назначает на эту роль человека с хорошими коммуникативными навыками.

4. С готовностью принимайте участие других сторон

Топ-менеджеры приветствуют участие по-настоящему заинтересованных сторон. Они не возмущаются тем, что в их работу «вмешиваются». Они понимают, что у владельцев, руководящих органов, фанатов и СМИ есть не только право присутствовать. Все эти лица играют свои, крайне важные роли. Только такой образ мышления ведет к крепким отношениям. Менеджеры всегда работают для другой стороны, радуя фанатов отличными результатами, владельца – приращением инвестиций, прессу – интересными историями.

5. Концентрируйтесь на каждой группе отношений по очереди

Необходимо концентрироваться на каждой группе отношений, не жалея времени на налаживание контактов с людьми. Да, это не всегда просто. Чтобы совершить это, надо быть настоящим лидером. Однако лидер, который может оставить в стороне естественные разочарования и подойти к каждому взаимодействию с неподдельно добрыми намерениями, вскоре обнаружит себя в центре самых крепких отношений на каждом уровне и на каждом же уровне найдет необходимую поддержку.

Часть вторая

Создание обстановки для успеха

Глава вторая

Искусство общения один на один

В основе лидерства лежит способность вдохновлять людей. Мы слышим вдохновляющие речи и единодушные крики, и это может навести на мысль, что все, что нужно для управления массами, – это вдохновение. На самом деле это верно лишь отчасти. В основе вдохновения всегда стоит личность. Лидером может называться лишь тот, кто имеет последователей, а настоящих последователей более всего вдохновляют личные контакты с лидером.

Только задумайтесь о великих лидерах. Нельсон Мандела хорош в общении с массами, но лишь при личной встрече осознаешь его величие. Бывший президент США Билл Клинтон – человек, вдохновивший миллионы. Однако те, кто лично встречался с ним, подтвердят, что его сила кроется в умении вдохновлять каждого отдельно взятого собеседника.

В футболе та же история. Лидерство футбольного менеджера наиболее ярко проявляется в его игроках. Один вдохновленный игрок может повести за собой всю команду. Помните, как Дэвид Бекхэм играл в том тяжелом отборочном матче чемпионата мира против Греции в 2001 году? Его чистая энергия сделала больше, чем все его безупречные навыки. Он, контролирующий каждый дюйм поля от одной штрафной до другой, отчаянно жаждущий победы, вдохновил всех членов команды. Индивидуальность – вот ключ к команде.

Напротив, разочарованный игрок может тянуть всех вниз. Когда счет идет на секунды, один капитулянт может свести на нет усилия всей команды. Не забудем и о неформальных группировках вне поля, которые вредят футбольным командам так же, как и всем другим.

Великие футбольные менеджеры знают, как сладить с разочарованием и возмущением внутри команды, с неформальными группировками и с открытым бунтом. И большинство из них подтвердит, что все начинается и заканчивается личными отношениями, общением один на один.

Английской публике Карло Анчелотти наиболее известен как крайне успешный, но недолго проработавший менеджер «Челси», который привел команду к первому в истории клуба золотому дублю, выиграв Премьер-лигу и Кубок Футбольной ассоциации.

Конечно, это лишь часть его истории. Его карьера игрока продлилась шестнадцать лет – с 1976 по 1992 год. В течение этого периода он представлял родную Италию на мировых чемпионатах в 1986 и 1990 годах. Он был опорой трех великих итальянских клубов: «Пармы», «Ромы» и легендарного «Милана», с которым за пять лет в конце восьмидесятых выиграл два скудетто и два Кубка чемпионов.

Однако его достижения в роли менеджера превзошли его прошлые великие заслуги. Нарабатывая опыт в течение пяти лет в «Реджине», «Парме» и «Ювентусе», в «Милане» Анчелотти набрел на настоящую золотую жилу.

С 2001 года он приводит их к многочисленным достижениям, венчают которые два титула чемпионов лиги в 2003 и 2007 годах. Ко времени его появления в «Челси» его авторитет был вне всякого сомнения. Его назначение в «Пари Сен-Жермен» в 2012 году сопоставимо с назначением Роберто Манчини в «Манчестер Сити» в 2009-м – они оба оказались во главе весьма амбициозных проектов.

Карло Анчелотти – человек простой философии: понимай каждого игрока. Он на практике постиг определение искусства личной работы с игроками. Это основа его руководства, и он неуклонно ей следует. «В футболе у тебя может быть идея. Единственный способ претворить ее в жизнь – это объяснить ее другим людям, которые выйдут на поле и продемонстрируют ее. Однако для этого нужны отличные отношения между менеджером и игроками».

Футбол – это бизнес четких границ и приверженности. Мы, фанаты, делаем его таковым. Нашей преданностью мы обязываем свой клуб. Впрочем, многих из нас клуб тоже обязывает. Люди смотрят на вас по-разному в зависимости от того, за какой клуб вы болеете. Игрок, присоединяясь к клубу, как бы облачается в своеобразную мантию. Клуб хорошо ему платит, требуя в ответ не только все его мастерство, но и преданность. Фанаты по всему миру поднимают баннеры, требуя страсти и преданности от своих игроков, которых считают «одними из нас».

Менеджер – это та ключевая фигура, которой игрок либо будет предан, либо нет. Менеджеру редко приходится строить отношения «с нуля». Как правило, если речь не идет о глобальных перестановках, то менеджеры получают в наследство уже сложившиеся отношения. Они приходят в клуб, чтобы взять под контроль команду, ее достижения, ожидания и, в нагрузку, лабиринт личных взаимоотношений. Игроки команды и ее фанаты – это всегда мнения и ожидания. Это может быть воодушевление от нового человека, от больших радужных надежд («Он – именно то, что нам нужно, он нас отсюда вытащит») или, напротив, возмущение («Он не лучше предыдущего» или «До своего предшественника ему далеко»).