Персонал от А до Я. Подбор, мотивация и удержание высокоэффективных сотрудников - Парабеллум Андрей (смотреть онлайн бесплатно книга .TXT) 📗
Рассказывает А. Белановский
Когда я в первый раз столкнулся с такими людьми, не мог этого понять и спрашивал: «Как ты работаешь, если твой бизнес выходит в ноль? Зачем ты его держишь? Зачем работаешь?» Оказывается, ради того, чтобы быть директором, хозяином и иметь возможность говорить, что есть свой бизнес.
И только когда я несколько лет назад нашел пирамиду Маслоу, начал ее изучать и применять, понял, что есть люди, которым нужны портфельчик, должность и больше ничего.
Как правило, они создают бизнес ради бизнеса, но не ради будущего детей и не для того, чтобы позволить себе жить как хочется. Они живут, теша свое самолюбие наличием бизнеса. Нельзя сказать, что таких людей мало или много, но они есть.
Эти вещи тоже сильно влияют при приеме на работу. Процесс завлечения таких людей немного другой, если сравнивать его с рекрутингом тех, кто остановился на низшей ступени.
Выгода от высших потребностей
Перечисленные выше потребности людей – не полная картина того, что есть в действительности. Существует категория граждан, которым недостаточно того, что описано выше.
Необходимо учитывать и обладателей высших потребностей. Их не очень много, но это самые ценные претенденты.
Если на работу, образно говоря, нужно «мясо», готовьте рекламные кампании на первые две ступени приведенной в примере пирамиды, и тогда, абсолютно точно, у вас появится нереальное количество этого самого «мяса».
Возьмите себе на заметку, что замечательно работают объявления, написанные в таком ключе: «Хорошая работа, заработок ежедневно, 2000 рублей в день». У вас звонков будет миллион, но все от претендентов с первых двух ступеней.
Следующий важный момент – люди, которые ведут различные бизнесы и развивают их, обязательно испытывают потребность в познании, то есть в обучении и получении новых знаний. Если вы не учитываете этот момент при принятии их на работу, просто «отрезаете» таких людей.
Чтобы человек стал хорошим руководителем, а не выводил бизнес в ноль, начал его расширять и получать большую прибыль, чем другие, он должен уметь находить нужные знания и применять их.
Вам выгодно привлечь грамотного специалиста, поэтому необходимо подумать о том, как его заинтересовать, например выгодами от получения каких-то знаний.
Следует понимать, что к полной самореализации приводит удовлетворение всех без исключения потребностей пирамиды Маслоу.
Желание самореализации, стремление к достижению определенных целей заставляет человека генерировать идеи развития бизнеса. Это то, что позволяет ему постоянно идти вперед, стремиться к большему. Именно здесь и находится вершина пирамиды Маслоу.
Для работодателя при наборе сотрудников важно привлечь людей, которые стараются самореализоваться, мотивируя их получением максимального количества удовлетворения от того, что они делают.
Удовлетворение высших потребностей за деньги не купить. Стремление к самореализации в человеке или есть, или нет.
Итак, большинство работодателей пытаются дать людям удовлетворение самых низших потребностей и больше ничего. При этом думают, что люди за ними пойдут. Поверьте нашему опыту – большинство не пойдут!
Если вы не дадите людям возможности удовлетворить более высокие потребности, отсечете тех, кто вам действительно нужен.
Поэтому то, что:
♦ вы пишете в объявлениях;
♦ говорит ваш секретарь;
♦ говорите вы на собеседовании;
♦ в том числе произносится на ваших тренингах и во время обзорных дней (если они есть) —
♦ должно быть направлено на привлечение человека не только деньгами. И однозначно не только графиком работы.
Далее мы рассмотрим мотивационные факторы, о которых говорит Фредерик Герцберг, и спроецируем их на вашу систему мотивации персонала.
Герцберг
В мотивации деньги не рулят
Итак, мотивационные факторы Герцберга. Суть сводится к тому, что в вопросах мотивации персонала деньги не рулят.
Сами по себе деньги не влияют на желания и действия человек, они не могут его замотивировать что-то делать для вас.
Герцберг разделил мотивационные факторы на два вида.
Гигиенические, или удерживающие, факторы
Это то, что позволяет вам удержать человека в рамках вашей программы мотивации. Самый наглядный пример: вы взяли человека на работу, и деньги – удерживающий фактор, он не дает уйти, перестать работать и т. д.
К удерживающим факторам также относятся условия труда, чужое мнение, чувство долга, порядочность, чувство взаимопомощи (как использовать их в мотивации, разберем в разделе о нематериальной мотивации).
Многие путают их с мотивирующими. Мы их преподнесем как мотиваторы, но хотим, чтобы вы понимали – это мотиваторы на удержание, но не на стремление вперед.
Герцберг назвал их гигиеническими, но нам больше нравится определение «удерживающие».
В бизнесе очень важно понимать, что чувство долга и порядочность – удерживающие мотиваторы, которые не толкают вперед, но и не дают человеку свернуть с вашего пути.
Это можно очень серьезно использовать при мотивации других людей. Главное – понимать, что эти факторы не заставляют вашего сотрудника бежать вперед, они просто не дают ему уйти.
Факторы, реально мотивирующие
Теперь речь пойдет о факторах, которые реально мотивируют людей к достижению цели, – это их личные успехи, отчасти успехи коллектива, признание заслуг, ответственность, карьерные возможности, образ жизни, свобода от чего-либо или кого-либо.
Эти факторы заставляют сделать быстрый рывок вперед. Кстати, сюда же можно отнести еще один фактор, реально действующий, но требующий особого понимания, – это большие деньги.
Деньги, сравнимые с зарплатой, – это просто деньги, а сумма, например, в 100 раз превышающая зарплату, становится реально действующим фактором. Но с этим нужно уметь играть.
Сами по себе деньги – очень сложный мотиватор. Трудно научиться играть им правильно, потому что когда оперируешь суммами, которых хватит на 10 лет вперед, у многих это просто не помещается в голове, для них это становится не мотиватором, а убивает веру к вам.
С деньгами в качестве мотиватора следует быть очень осторожными. Придя к человеку и сказав ему: «Сделай это, и я дам тебе зарплату за 10 лет вперед», – будьте готовы к тому, что он сочтет вас дурачком и перестанет воспринимать ваши идеи как нормальные.
Факторы, о которых вы прочли выше, реально действуют, это та самая энергия, которая питает мотивируемого и заставляет его очень быстро бежать.
Итак, мотивационные факторы Герцберга – это факторы удерживающие, которые не дают человеку убежать от нас, и факторы, которые заставляют его бежать так, будто шило в одном месте. Нужно их знать, различать и понимать.
Теперь рассмотрим теорию Виктора Врума и то, как она позволяет мотивировать персонал.
Врум
Теория ожидания
Следующая очень важная теория, которая реально работает, – теория ожидания Врума. Если вы поймете, что он пытался донести, начнете понимать поступки своих сотрудников и делать так, что люди будут выполнять то, что надо вам.
Что понимается под словом «ожидание»?
Ожидание – это прежде всего расчет вероятности.
Если спрашивают: «Сможете ли вы за раз выпить двухлитровую бутылку воды?» – человек начинает рассчитывать вероятность перед тем, как ответить.
Вы хоть однажды выпивали за раз двухлитровую бутылку воды?
Человек прикидывает: «Литр я за раз выпивал. Пол-литра тоже. Скорее всего, выпью и два». Ответ зависит от расчета вероятности того, что он сможет.
Кто-нибудь наверняка решит, что выпить зараз два литра воды могут только рептилии. Он, скорее всего, ответит «нет».
