Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги - Иванов Михаил (книга читать онлайн бесплатно без регистрации .TXT) 📗
Естественно, существует множество различных способов улучшения этого подхода. Некоторые фирмы могут пожелать проанализировать не только абсолютное количество очков, но и то, как процент изменения по пунктам связан с анализируемыми факторами. Другие – изучить данные производительности за больший период времени (скажем, средние показатели последних трех лет), а не только последнего года. Многие из этих улучшений имеют смысл. Однако ключевым моментом здесь опять-таки является объяснение результатов анализа партнерам. Комитет по компенсациям не выполнит свою часть работы до тех пор, пока не сумеет ясно показать (а не просто сказать) партнерам, «за что же здесь все-таки вознаграждают».
Глава 25
Дележ пирога
В 1983 г. я решил провести простое исследование практики компенсации работы партнеров юридических фирм с целью выявления различий в подходах к компенсации разных типов партнеров. И хотя результаты моего исследования уже довольно стары и характеризуют только одну профессию, я все еще получаю комментарии клиентов. В них они говорят о намерении использовать приведенный тест по отношению к своим фирмам. Поэтому я решил включить его в эту книгу.
При сотрудничестве Стивена Брилла, редактора журнала The American Lawyer, и Брюса Хайнца, консультанта юридической организации, я выдумал 8 архетипов партнеров вымышленной организации и представил статистическую и описательную информацию по каждому из них (табл. 25–1). Всех участвовавших в исследовании мы попросили указать для каждого из архетипов наиболее вероятный уровень компенсации (высокий или низкий), который мог бы применяться в их организации по отношению к выплатам среднего партнера.
Каждому из архетипов можно дать краткое название:
А – типичный партнер;
В – юная «восходящая звезда»;
С – непродуктивный стареющий партнер;
D – партнер-одиночка;
E – трудолюбивый юрист, действующий на заднем плане;
F – член исполнительного комитета, энергично поддерживающий практику;
G – старающийся изо всех сил руководитель филиала;
H – главный поставщик клиентов, имеющий при этом мало оплачиваемых часов.
Табл. 25–1 дает более детальное описание каждого случая. Перед тем как продолжить чтение, вы, возможно, захотите подставить в нее ваши собственные данные о компенсации каждого из типов партнеров, сравнив со среднестатистическими. Или пожелаете распространить это исследование среди ваших партнеров, чтобы определить степень согласия с тем, что должно быть вознаграждаемо в вашей фирме.
В моем случае сорок шесть организаций ответили на анкету, что составило около 20 % от всех разосланных анкет. Это, конечно, мало, но все же достаточно для исследования такого рода. Присланные отклики дают возможность сделать некоторые интересные выводы.
Несмотря на низкую долю оплачиваемых часов и критические намеки на отсутствие сотрудничества, партнер Н, который сочетает старшинство и способность приносить заказы, получил наивысшую компенсацию в большинстве ответивших фирм (рис. 25–1). Это понятно: получение заказов – одна из наиболее ценных характеристик в работе партнеров.
Но смысл, содержащийся в исследовании, более сложен: многие организации могли бы вознаградить партнера Н больше, чем любого другого, но результаты значительно отличаются друг от друга. Среднее вознаграждение партнера Н – 175 % средних выплат, но четверть всех организаций дала партнеру Н не более 25 %. Три организации даже сказали, что они бы назначили партнеру Н компенсацию ниже средней! С другой стороны, десятая часть организаций определила партнеру Н более 210 %, а еще для четверти фирм вознаграждение было в 2,5 раза выше среднего.
Разброс полученных результатов поразителен. Игнорируя первые и последние 10 % ответов, можно увидеть, что партнер Н мог бы получать от 110 до 250 % среднего уровня оплаты.
Размер фирмы не имеет значения
Отношение к партнеру Н (или любому другому партнеру) не зависит от размера фирмы-респондента. Анализируя размер фирм, я выяснил, что все они используют одинаковые модели. Внутри каждой группы вознаграждение партнеру Н находится в пределах 160–190 %, но были и значительные отклонения, которые устранили любые статистические различия между ними. Например, одна небольшая организация (меньше 50 юристов) определяла размер вознаграждения для партнера Н только на уровне 62 % от среднего. В то время как другая фирма из этой же категории устанавливала размер вознаграждения в 262 %. Среди крупнейших организаций (более 150 юристов) ответы о размере компенсации партнера H распределяются в диапазоне от 115 до 250 %. Отсутствие статистической зависимости между размером организации и компенсационными решениями верно не только для партнера H, но и для всех остальных архетипов.
То же самое связано и с типом управления компанией. 72 % ответивших определили форму управления своими фирмами как выборную демократию. 22 % сказали, что у них олигархия сильнейших партнеров, а 6 % описали управление своими фирмами как милостивую диктатуру. Ни для одного из этих типов нельзя найти особой статистической разницы в принципах оценки. При огромном разнообразии типов организаций и применяемых систем формирования комитетов по компенсациям решения принимаются на основании одних и тех же показателей. Не существовало статистически значимых различий между 68 % организаций, которые сами выбрали свои комитеты, 15 %, только одобрившими этот выбор, и 17 % тех, кому такой комитет навязали сверху.
Мог ли широкий диапазон ответов по поводу разных типов партнеров соответствовать неуверенности части отвечавших в том, что получает каждый из них в организации? Оказывается, нет. Для каждого типа респондента было предложено обозначить «большие» и «малые» цифры, чтобы учесть факторы, не рассчитываемые внутри фирмы. Львиная доля организаций предоставила расчеты с разбросом цифр не больше 20 % в диапазоне от самой большой цифры до самой маленькой. И лишь немногие организации (одна из десяти) превысили 30 %-ный диапазон. Таким образом, большинство респондентов показали, что у них есть достаточная информация для оценки типов партнеров в рамках собственной системы.
Другие ответы: кто сколько получает?
Мы обсудили партнера Н. А как насчет остальных? Любой, знакомый с юридическими фирмами, вероятно, догадался бы, что следующим по ранжиру, имеющим более высокое вознаграждение, был бы партнер F. Член комитета, имеющий среднее количество оплачиваемых часов и в два раза больше неоплачиваемых часов, привлекает заказов на 75 % больше. Сорок шесть организаций в среднем дали бы такому сотруднику вознаграждение в размере 155 %, причем 50 % респондентов дали бы меньше этой суммы, а 50 % – больше. Как и к партнеру Н, отношение к такому трудолюбивому члену исполнительного комитета было различным. Четверть организаций предложила бы менее 130 % своей средней оплаты, а другая четверть назначила бы партнеру F больше 190 %. Не обращая внимания на самую высокую и самую низкую планки (10 % ответов), мы можем определить размер вознаграждения в диапазоне от 120 до 225 % средней выплаты. И хотя организации могут иметь очень разные средние показатели, это все же невероятно большой разброс!
Интересно сравнить показатели партнеров Н («тот, кто приносит заказы») и F («основной мотор фирмы»). Хотя в среднем вознаграждение партнеров F и Н различается только на 20 %, я обнаружил значительное разногласие между 46 исследованными организациями в том, кто из этих партнеров получит большее вознаграждение. 54 % отдают предпочтение партнеру Н, а 46 % – партнеру F. Почему же так сильно отличались данные? Привлечение заказов – чрезвычайно важное дело, и партнер Н превосходно это делает, являясь, кроме того, более старшим в иерархии. При этом оплачиваемые часы и управление фирмой – козыри партнера F – не менее важны, и, кроме того, он имеет приемлемые показатели по привлечению заказов. Как и ожидалось, мнения разделились при решении, кто же является более ценным (конечно, если размер годового вознаграждения может быть истолкован в этом свете).
