Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги - Иванов Михаил (книга читать онлайн бесплатно без регистрации .TXT) 📗
Однако в отличие от распространенной практики комитет не должен придавать различным критериям равный вес для всех партнеров. По мере роста организации люди и группы вносят свой вклад в развитие фирмы по-разному. Одна группа может быть занята получением новых заказов; другая – ориентирована на развитие новой области, где пока мало оплачиваемых часов и небольшой оборот; третья может действовать как отдел по обслуживанию всей организации. С другой стороны, с течением времени от партнера можно ожидать изменения типа деятельности. Например, он должен акцентировать внимание на оплачиваемом времени в начале карьеры, тогда как более опытные партнеры должны уделять больше времени привлечению клиентов и управлению фирмой.
В такой среде жесткая формула «Оплачиваемые часы имеют вес 60 %, новые контракты – 30 % и прибыльность – 10 %» не работает. Организация, оказывающая профессиональные услуги, может считать, что привлечение заказов и оплачиваемые клиентом рабочие часы важнее развития младших партнеров, и должна указать на это, но было бы ошибкой применять одно и то же правило для всех без исключения. В этом случае никто не будет беспокоиться о развитии младших партнеров. То, что требуется, – это «управление с помощью формулирования целей», когда любой человек, консультируясь с исполнительным комитетом, соглашается с принятым набором целей на предстоящий год, достижение которых в конечном счете и будет оценено. В этом случае вы объясняете, что ждете от каждого партнера, вынуждая его (а следовательно, и саму организацию) рассмотреть будущие цели. Такой подход поощряет активное планирование, а не оппортунистическое поведение. В профессиональном мире, где все чаще требуется стратегическое мышление, это отнюдь не последняя вещь.
Применение такого подхода позволяет комитету по компенсациям оценивать каждый вид деятельности. Если партнер несет ответственность за работу новых сотрудников, то его производительность может быть оценена только в этом контексте. Если управляющий филиалом посвящает много времени управленческим обязанностям, то оценка зависит от качества выполнения его работы. Таким образом, организация, оказывающая профессиональные услуги, может избежать «платы за занимаемую должность», т. е. увеличенного размера компенсации просто за название должности. Работа руководителя заключается в том, чтобы сделать других людей более производительными, а профессиональную организацию – более прибыльной. Если ему это удается, он должен быть соответствующе вознагражден; если не удается – награда не должна выдаваться в дежурном порядке. (Кстати, один из моих принципов состоит в том, что любая организация, платящая своим менеджерам больше, чем своим лучшим «производственникам», сильно рискует. Лучшие «производственники» не должны становиться менеджерами для увеличения размера оплаты и статуса. Слава и деньги всегда должны принадлежать тем, кто лучше проявляет себя при работе с клиентами.)
Корректировки размера компенсации должны быть основаны на относительных улучшениях показателей, а не на абсолютных значениях. Партнер, чей клиент заплатил 2,3 миллиона долларов в этом году по сравнению с 2,9 миллиона долларов в предыдущем, вероятно, заслуживает меньшего повышения (если вообще заслуживает), чем тот, чей клиент заплатил 1,5 миллиона долларов, а не 700 000 долларов, как в прошлом году. В противном случае будет поощряться «каботажное плавание». Я заметил, что часто партнер с высокой ставкой получает большее вознаграждение независимо от изменений показателей по сравнению с предыдущим годом. (Так получается отчасти потому, что комитеты по компенсациям захлебываются в цифрах и не могут оценить статистические показатели прошлых лет должным образом.)
И еще следует отметить, что негибкая структура компенсации обычно быстро отмирает. Так, какое-то время приоритетным может быть приобретение новых клиентов, а потом увеличение прибыли от существующей практики. С изменением стратегии партнерства должны меняться и критерии оценки. Как только изменения объявлены, но еще не внедрены, необходимо пересмотреть и критерии оценки работы партнеров.
Хорошие суждения – это суждения, основанные на фактах
Одна из наиболее общих жалоб по поводу оценки работы – то, что судьи не могут прийти к справедливому решению, поскольку «просто не располагают фактами» или извращают те, которые у них есть. Основания для подобных жалоб существуют, что, конечно же, служит главной причиной недоверия судьям. К счастью, эту проблему легко решить. Комитет по компенсациям должен собрать максимум информации из всех доступных источников, причем не только «жесткие», легко измеряемые факты (которые часто оказываются менее жесткими, чем кажется), но и качественные описания: чего каждый партнер достиг в течение года, какую помощь оказал другим партнерам, насколько был полезен в роли наставника и т. д. При этом не стоит бояться спрашивать мнение других о работе партнера; если мнение принимается во внимание только как мнение, в этом нет негатива.
Существует много способов решить эту задачу. Сначала представьте каждому партнеру статистику его работы и попросите дать свои комментарии, чтобы избежать возможности неверного истолкования. Что должны знать члены комитета о победах и поражениях партнера? Встречи партнеров и членов комитета по компенсациям – процедура отнюдь не обычная, многие организации делают это только по инициативе самого сотрудника или когда сталкиваются с неприятностями. Такие встречи не должны быть краткими: комитет должен гарантировать, что каждый партнер встретится с каждым из его членов. При этом партнеры не только демонстрируют и объясняют свои результаты, они могут подвергнуть сомнению и то, что обсуждалось в прошлом году, а нередко и скорректировать планы текущего года. В организациях, применяющих такую практику, я всегда слышал о ней только положительные отзывы.
Другой важный источник информации о результатах работы партнера – мнения других партнеров. В маленькой компактной организации, оказывающей профессиональные услуги, в которой деятельность партнеров разворачивается в одних и тех же областях, причем партнеры имеют дело с клиентами одного и того же типа, комитет по компенсациям может легко и точно оценивать деятельность каждого. Однако в большой многопрофильной организации партнеры не могут быть уверены, что небольшая группа членов комитета имеет столь высокую квалификацию, что сможет принять правильное решение о вкладе каждого из них. Чем больше расстояние между судьями и оцениваемыми ими людьми, тем меньше доверия к ним и меньше уверенности в их объективности.
Конечно, нужно требовать оценки руководителей филиалов и отделений; это обычная практика. Оценка равных по положению работников гораздо труднее и требует большего охвата материала. Я заметил, что во многих хорошо управляемых организациях комитет приглашает всех партнеров ответить на следующие вопросы: «С какими партнерами вы работали в прошлом году? Как бы вы оценили их производительность и вклад в развитие фирмы? В чем они превосходят других? Что мы не знаем относительно их вклада в успех компании? За что можно похвалить того или иного партнера? Если бы вы поощряли каждого из тех, с кем работали, каким должно было бы быть вознаграждение?»
Этот подход может отпугнуть организации, которые никогда не пробовали его применять. Однако он точно показывает то, как партнер воспринимается его равными по положению коллегами, раскрывая необходимую информацию, благоприятную и неблагоприятную. Зная, что их мнение будет принято и рассмотрено конфиденциально, партнеры с большей готовностью выразят свое искреннее суждение относительно достоинств, сил и слабостей других. Это отнимающий время, но ст?ящий затрат процесс.
Достижение решений
Справедливость требует, чтобы правила были одинаковыми и применялись ко всем без исключения. Но выполнить это труднее, чем может показаться. В организациях среднего размера (скажем, тридцать партнеров) комитет по компенсациям может работать с таблицей показателей, состоящей из 10–15 колонок данных (размер привлеченных заказов, оплаченные часы и т. д.) о деятельности каждого из партнеров, и должен так или иначе оценить их и принять решение, отражающее оценку всех этих факторов.
