Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги - Иванов Михаил (книга читать онлайн бесплатно без регистрации .TXT) 📗
Существует и третья группа клиентов с проблемами, решение которых может быть предложено множеством фирм. Такие клиенты вместо поиска организаций с самыми высококвалифицированными сотрудниками и опытом разрешения сходных проблем будут искать фирму, которая сможет решить указанные задачи за небольшие деньги. Им нужна просто эффективная организация.
Поскольку все эти типы клиентов существуют практически в каждой отрасли, то представляется весьма соблазнительным попробовать соответствовать запросам всех клиентов, особенно при сегодняшней высокой конкуренции. Однако удовлетворение потребностей всех типов клиентов в рамках одной компании – задача практически нереальная. Организация, которая желает привлечь клиентов с проблемами, относящимися к категории «высокая компетенция», должна будет организовать свои дела таким образом, что клиент вряд ли выберет ее кандидатом на проект, требующий «высокой эффективности» работы, и наоборот.
Кстати, эти характеристики – высокая компетентность, наличие опыта и высокая эффективность – определяют только самые общие моменты функционирования организации, оказывающей профессиональные услуги (рис. 2–1). Однако, как увидим далее, на каждый компонент работы фирмы – от маркетинга до найма сотрудников и непосредственного управления – будет влиять тип выполняемых ею проектов. Постепенно организация должна решить, какой тип клиентов станет для нее основным, и, следовательно, понять, каким образом необходимо организовать свои внутренние рабочие процессы.
Работа, требующая высокой компетенции
Чтобы подтвердить эти заключения, рассмотрим оптимальные формы управления организацией, оказывающей профессиональные услуги, для всех трех указанных типов клиентов. Для начала представим себе фирму, специализирующуюся на обслуживании клиентов, нуждающихся в услугах высокопрофессиональных специалистов. Как вы управляли бы такой организацией?
Как правило, организация, специализирующаяся на выполнении сложных проектов, предъявляет веские требования к квалификации сотрудников. Здесь нанимают только лучших студентов, закончивших самые престижные учебные заведения, которые могли бы стать достойной сменой своим учителям и соответствовать всем запросам клиентов такого рода. Система продвижения по службе в таких организациях организована очень строго: так, чтобы оставить в своих рядах только самых способных.
Однако некоторые крупные проекты могут требовать большого числа исполнителей младшего звена для подготовки черновиков документов, проведения анализа, интервьюирования представителей клиентов и т. д. Но все же бо?льшая часть проекта будет выполняться сотрудниками высокой квалификации, хотя бы из-за необходимости проведения глубокой диагностики проблемы. И следует ожидать, что в организациях, специализирующихся на выполнении проектов, требующих высокой квалификации исполнителей, рычаг и постоянные издержки будут низки, а доходность высока. Организация такого типа получает доходы за счет высоких ставок, определяемых сложностью работы и большой степенью риска.
Оптимальной маркетинговой политикой таких организаций будут традиционные методы, свойственные другим профессиям. Поскольку клиент будет искать организацию, в которой работают лучшие специалисты, занимающую ведущие позиции на рынке и имеющую устойчивую репутацию, то именно на эти ключевые моменты он будет ориентироваться при выборе. Самой лучшей политикой маркетинга может быть издание книг, написание статей, организация публичных выступлений – словом, все, что может закрепить репутацию организации как «эксперта» в своей области. Работа по созданию имиджа должна строиться скорее вокруг формирования исключительной репутации сотрудников, чем самой организации, поскольку такой клиент нанимает «юриста, а не юридическую фирму». В этом случае репутация исполнителя играет важнейшую маркетинговую роль.
Поскольку только у нескольких клиентов постоянно возникают потребности в решении нестандартных задач с высоким уровнем риска, клиентская база таких компаний будет диверсифицирована. Относительно низкий рычаг и система «вверх или в сторону» создадут меньшую потребность в карьерном росте, чем у компаний, специализирующихся на других типах задач.
Лучшая форма управления таким типом фирм – коллегиальное партнерство равных, возглавляемое лидером (а иногда и нет), олицетворяющим стремление организации к соответствию высоким стандартам. Решения принимаются коллегиально, а управление в значительной степени дополняется вдохновением. Наиболее ценным достоинством такой организации будет считаться автономия отдельного партнера, а внутренние структурные подразделения почти не нужны. В результате ни группа людей, ни отдельный человек, работающий в организации, не могут утверждать, что «владеют» ею. Права на участие в распределении прибыли отдаются на откуп лучшим сотрудникам.
Работа, требующая опыта решения типовых задач
А теперь рассмотрим деятельность фирмы, клиенты которой требуют наличия опыта решения типовых проблем, т. е. ищут организацию, накопившую опыт решения именно такого рода задач, услуги которой не будут слишком дорогими. Маркетинговая политика подобной фирмы должна быть совсем иной. Ее хорошая репутация должна базироваться не столько на наличии высокопрофессиональных специалистов, сколько на способности концентрировать опыт, полученный в предыдущих проектах.
Успешным маркетинговым решением для таких организаций могло бы стать широкое афиширование накопленного опыта за счет издания брошюр, информационных бюллетеней, которые могли бы заинтересовать потенциального клиента, а также проведения открытых семинаров на темы, связанные с решением специфических проблем. Для компаний такого типа характерно наличие более сфокусированной и устойчивой клиентской базы с не менее устойчивыми связями, которые имеют первостепенное значение.
В отличие от организаций, специализирующихся на выполнении проектов, требующих высокой квалификации исполнителей, решение типовых проблем требует меньшего количества времени на проведение фундаментальной диагностики и большего – на выполнение более предсказуемых задач (выполняемых зачастую чисто технически). Соответственно, соотношение числа исполнителей младшего и старшего уровня здесь иное (с явным превышением младшего), что позволяет получать хорошую прибыль даже при относительно невысокой стоимости услуг. В этом случае наиболее применима практика выставления счетов в зависимости от потраченного времени.
Большое количество исполнителей младшего звена расширяет возможности кадровой политики, так как однотипные проекты совпадают по этапам реализации. Это позволяет использовать меньшее число высококвалифицированных специалистов. В результате меняется подход к обучению сотрудников. Так, процесс обучения должен быть жестко формализован, и бо?льшую часть времени должно занимать обучение во внерабочее время с помощью инструкций для самостоятельной проработки материала.
Сотрудники, проработавшие в фирме некоторое время, получают необходимые навыки, работают с высокой производительностью, их знания ценны и легко продаваемы, поэтому необходимость в системе «вверх или в сторону» снижается. Такие фирмы могут использовать совершенно иную систему, в которой нет четкой установки на продвижение. Они, например, могут практиковать систему «постоянных» младших партнеров, хотя потребность в высококвалифицированных кадрах будет оставаться по-прежнему высокой. Процесс обучения сотрудников со временем становится более формализованным и четко структурированным, чтобы можно было быстрее распространить накопленные организацией опыт и знания.
Поскольку существуют растущая потребность оказания типовых услуг отдельными группами и необходимость в распространении опыта и знаний, высококвалифицированные работники организации становятся более зависимыми друг от друга. Появляется четкая специализация конкретных отделов. Первостепенная задача руководства заключается в сосредоточении общих усилий вокруг выбранных областей практики. Такое положение дел ведет к более выраженному формально организованному стилю руководства.
