Структура в кулаке: создание эффективной организации - Раевская Д. (читать полные книги онлайн бесплатно txt) 📗

Напомним, что М. Вебер включал обучение в определение бюрократии: «Управленческая деятельность… обычно предполагает тщательное и специализированное обучение» и «…на работу нанимаются лишь люди с общерегла-ментированной квалификацией». Но мы только что увидели, что обучение и формализация (последняя занимает центральное место в определении М. Вебера) до некоторой степени являются взаимоисключающими понятиями. Объясняет ли это тот факт, что существуют централизованные и децентрализованные бюрократии? Поскольку в организациях первого типа деятельность операционного ядра является неквалифицированной, каждодневный контроль над ней переходит к техноструктуре, а организационная структура становится централизованной. В организациях второго типа контроль над профессиональной деятельностью остается в руках самих операторов и, помимо того, профессиональных объединений.

Сейчас нет смысла исследовать этот вопрос. Достаточно сказать, что, согласно приведенным дефинициям, профессионализм и бюрократия могут сосуществовать в одной структуре. Помните, что мы определяем бюрократию в зависимости от того, насколько организационное «поведение предопределяется или прогнозируется, а в итоге является стандартизированным». Но мы не конкретизируем способ его стандартизации.

Глава 3

Дизайн сверхструктуры

При разработанных с учетом специализации, формализации, обучения и индоктринации заданных должностных позициях сами собой напрашиваются два вопроса. В чем состоят принципы группирования должностных позиций в организационные единицы (подразделения)? Каким должен быть размер организационных единиц? Оба вопроса относятся к дизайну сверхструктуры организации и широко освещались в литературе по менеджменту. В этой главе мы их и рассмотрим.

Именно в процессе группирования организационных единиц устанавливается система формальных полномочий и строится иерархия организации. Органиграмма графически отображает организационную иерархию, то есть результаты группирования, которое рассматривается как процесс последовательного образования кластеров, разбиения на группы. Отдельные должностные позиции группируются в кластеры первого порядка, или организационные единицы; те в свою очередь группируются в более крупные кластеры или единицы и т. д. до тех пор, пока последний кластер самого высокого порядка не охватит всю организацию. Например, солдат группируют в отделения, отделения – во взводы, взводы – в роты, роты – в батальоны. Затем образуются полки, бригады, дивизии и, наконец, армии.

Совместив процессы группирования и дизайна должностных позиций, мы можем представить организационное проектирование следующим образом (по крайней мере в общих чертах). С учетом потребностей организации – целей, миссии, характера используемой технической системы – дизайнер организации формулирует рабочие задачи, которые ей надлежит выполнять. Это, по сути, «нисходящая» процедура: от общих потребностей к конкретным задачам. Затем соответственно желаемой степени специализации следует объединить задачи в должностные позиции и определить, насколько формализованной должна быть каждая из них, какие типы обучения и индоктринации она требует. Следующий шаг – создание сверхструктуры. Сначала определяют типы и число должностных позиций, которые группируются в организационные единицы первого порядка, а затем типы и число должностных позиций для единиц максимально высокого порядка, пока не выстроится вся иерархия. Этот завершающий шаг, конечно, является «восходящей» процедурой, от конкретных единиц к целой иерархии. В заключение вся сверхструктура конкретизируется и в ней распределяются полномочия по принятию решений (см. гл. 4).

Итак, вы познакомились с организационным дизайном в принципе. На практике дизайнер организации может действовать по сокращенному сценарию, переворачивая «с ног на голову» восходящую или нисходящую процедуры. Например, обычно он начинает с изучения конкретных структур, отталкиваясь от которых движется от целей непосредственно к организационным единицам. Разработчику армейской структуры не требуется детально разрабатывать уровни вплоть до рядового, а затем возвращаться к армии. Он сразу «перетасовывает» дивизии или армии как блоки органиграммы. Иногда он формирует единицы сверху вниз, например, когда солдаты, сгруппированные во взводы для общей подготовки, затем разбиваются на расчеты для боевых учений. Другими словами, проектирование организации осуществляется не «на пустом месте», а базируется на знании прежних структур. Вообще говоря, значительно чаще осуществляется не проектирование, а редизайн организации – постепенный отказ от действующих структур. На практике при изменении целей и задач организации структурный редизайн инициируется сверху, а при трансформации технической системы операционного ядра он осуществляется снизу вверх.

Группирование организационных единиц

Группирование должностных позиций и организационных единиц осуществляется не ради удобства создания органиграммы, как доступного способа проследить, кто и где работает в организации. Группирование – основное средство координации деятельности организации. Группирование несет с собой минимум четыре основных эффекта.

1. Важнее всего, пожалуй, то, что группирование укрепляет систему общего контроля над всеми должностными позициями и организационными единицами. Ответственным за каждую организационную единицу назначают менеджера; то есть один человек отвечает за всю деятельность подразделения. Именно объединение всех менеджеров в сверхструктуру создает систему формальных полномочий. Таким образом, группирование организационных единиц – это проектный параметр, с помощью которого в систему вводится координационный механизм прямого контроля.

2. Одно из условий группирования – общность ресурсов должностных позиций и организационных единиц. Члены организации или субъединицы совместно используют как минимум общий бюджет и часто – общие помещения и оборудование.

3. Обычно при группировании устанавливаются общие показатели результативности деятельности. Если члены организации или субъединицы совместно пользуются ресурсами, то ценность их вклада можно оценить с помощью одних и тех же показателей. Кроме того, поскольку они участвуют в производстве одних и тех же товаров и услуг, результаты их деятельности также могут измеряться аналогичными показателями. Использование общих измерителей результатов побуждает к координации действий.

4. Наконец, группирование способствует взаимному согласованию. Для того чтобы распределить ресурсы и облегчить прямой контроль, членов подразделения нередко вынуждают пользоваться общими помещениями, что, в свою очередь, содействует координации посредством взаимного согласования.

Таким образом, благодаря обеспечению общих способов измерения результатов деятельности группирование в достаточной степени стимулирует действие двух важных координационных механизмов – прямого контроля и взаимного согласования – и образует основу третьего – стандартизации выпуска. Как следствие, группирование организационных единиц является одним из важнейших проектных параметров. (Главное отличие двух остальных механизмов координации – стандартизации труда и навыков и знаний – в том, что они применяются для автоматической координации деятельности отдельных людей, а следовательно, могут использоваться независимо от того, как группируются должностные позиции.)

Но по той же причине, по какой группирование содействует четкой координации внутри организационной единицы, оно создает проблемы координации между подразделениями. Как мы отмечали, коммуникации сосредоточены внутри подразделений, что ведет к изоляции членов разных единиц. В терминологии П. Лоуренса и Дж. Лорша [21] организационные единицы становятся дифференцированными в различных направлениях – по целям, временной перспективе, стилям межличностных взаимодействий и степени формализации их структур (Lawrence and Lorsch, 1967). Например, производственное подразделение может ориентироваться на цель «эффективность» в противоположность цели «творчество», руководствоваться краткосрочными перспективами, демонстрировать установку на выполнение заданий, без учета эмоционального состояния исполнителей, отличаться забюрократизированностью. С другой стороны, исследовательский отдел может проявлять прямо противоположные характеристики по всем четырем показателям. В некоторых случаях такого рода дифференциацию углубляет использование особых профессиональных языков в разных отделах (вплоть до того что сотрудники производственного и исследовательского отделов оказываются не в состоянии понять друг друга).