Быть бизнес-лидером. 16 историй успеха - Филиппов Сергей (читать полные книги онлайн бесплатно .txt) 📗
Не люблю слово «партнер», потому что по факту российская экономика еще слишком юна, чтобы вести речь о наличии каких-то стабильных партнерских союзов. Зачастую понятие «партнер» многими используется просто как красивое слово. Российский рынок еще далек от того, чтобы быть окончательно структурированным. Расклад сил меняется динамично. Поэтому говорить, кто стратегический партнер, а кто нет, преждевременно.
В политику нашей компании заложены основные принципы и ценности работы с поставщиками. Это открытость, честность, ответственность за то, что мы делаем. Если мы сказали «да», то, чего бы нам это ни стоило, мы все сделаем, как договорились. Мы держим слово. Если мы говорим «нет», то это твердое «нет», без компромиссов. Понятно, что мы сидим в одной лодке, в то же время у каждого из нас свои интересы. Мы пытаемся сильно не давить, но свои интересы блюдем достаточно жестко.
Мы очень трепетно относимся к нашим клиентам. Они у нас делятся на две основные группы. Это корпоративные клиенты и владельцы карт Клуба друзей Петровича. С корпоративными клиентами происходит выстраивание индивидуальных долгосрочных отношений, закрепление менеджеров, анализирование сделанного для понимания необходимых дальнейших действий. Стараемся слышать наших клиентов. Клуб друзей Петровича – это система накопления баллов за покупки, предоставление определенных выгод.
Наш основной сегмент – b2b. Это устоявшаяся среда покупателей. Для нас попытки привлечь новых не имеют особого смысла. Нам важнее поддерживать лояльность существующих клиентов, их уровень удовлетворенности нашей компанией. Два года назад мы практически перестали давать рекламу в печатные издания и справочники по строительным материалам. Думаю, что еще через три-четыре года ими вообще перестанут пользоваться. Сейчас все, что надо, можно найти в Интернете, поэтому инвестируем в него. К тому же 40 % наших клиентов даже не приходят на базу за покупкой, делая заказ по телефону. Наша бизнес-модель заточена на дистанционные продажи. Сейчас мы стремимся переключить покупателей с телефонов на Интернет. Это позволит сократить издержки и повысить уровень обслуживания. Например, время обслуживания клиента диспетчером по телефону занимает 10 минут, а обработка заказа, полученного через сайт, – около одной.
Помогаем друг другу зарабатывать
Моя должность – исполнительный директор. Почему не генеральный? Потому, что генеральный директор в нашей компании выполняет функции, связанные с интересами собственников. Я же занимаюсь вопросами оперативной деятельности. Я ближе к земле.
Команда у нас интересная. Есть люди, которые работают по семь – девять лет. Средний возраст коллектива – 35 лет. В большей степени это связано с моим возрастом. С ровесниками легче общаться. Это на уровне подсознания.
Европейцы удивляются молодости менеджеров не только в «Петровиче», но и в целом в России. Приезжали к нам иностранные коллеги и спрашивали, почему все молодые. Я им привел пример. Представьте, говорю, что если бы сейчас отменили гравитацию и мы все оказались подвешенными в воздухе и не знали бы, что делать. Большое преимущество в этой ситуации получили бы дети: для них не существует правил о том, как надо ходить по земле. И чем моложе люди, тем легче они адаптируются к изменениям.
Топ-менеджмент компании сформирован из тех, кто пришел в «Петрович» на линейные должности и со временем дорос до руководящих постов. Четыре года назад мы сознательно уменьшили весомость этой практики, потому что для обеспечения роста не хватает внутренних ресурсов: нужны люди со стороны, с новыми идеями. К тому же мы перешли порог уровня доходов, поэтому «за ценой не постоим»: если человек нам нужен, то мы договариваемся о той зарплате, которую он желает. Поэтому люди и идут к нам работать. Сегодня СТД «Петрович» – это не три грязные базы, а бренд и признание. Многие сотрудники наших партнеров говорят нам, что готовы у нас работать. Мы договариваемся. В то же время у нас периодически сменяются люди на руководящих постах. Недавно расстались с управляющим сетью, который проработал в компании 12 лет. Просто пришло время. Он быстро нашел новую работу, и я уверен, что у него все будет хорошо. Каждый из нас вносит определенный вклад в дело до определенного момента.
Люди у нас в коллективе разные. Мы не близкие друзья. Мы не проводим вместе выходные. За все время работы у меня в гостях были всего три-четыре человека. Но это скорее исключение. Мы общаемся на работе. Уважаем и ценим друг друга. Но в то же время держим дистанцию, которая позволяет понимать, что здесь мы прежде всего помогаем друг другу зарабатывать деньги. Как только кто-то перестает это делать, значит, извини… Не всегда прощаемся с этим человеком. Смотрим, может он еще что-то дать компании или нет. Что ему мешает? Я вообще сначала анализирую, что сам сделал. Может быть, это моя недоработка. Как говорится, нечего на зеркало пенять, коли рожа крива. Правда, бывают ситуации, когда очевидно, что дальше идти вместе нельзя. Уже случались такие ошибки, когда внутренне понимал, что с сотрудником надо расставаться, но шел на компромисс, думая, что без него не справимся. В итоге получали результат хуже, чем если бы сразу прекратили сотрудничество.
Сложность мотивации
Как о мотивации не говори, никогда не расскажешь о ней точно. Понятно, что должен быть баланс между доходом, содержанием работы и вкладом руководителя в ощущение сотрудником того, что тот состоялся как профессионал. Мы изначально понимаем, какие люди приходят к нам в компанию и что их будет мотивировать. Если человеку важно учиться и расти, значит, он получит здесь такую возможность. Если важно увеличивать свой доход, вносить свой вклад в деятельность компании, мы дадим ему это. Не меньше мотивируют и понимание перспективы развития компании, понимание того, что здесь ты становишься сильнее.
Мы осознанно не идем на очень высокие зарплаты. Для меня это обусловлено в первую очередь тем, что существует риск в определенный момент оказаться среди людей, которые здесь ради денег, а в реальности на рынке стоят не больше 30–60 % от суммы заработка. Причем с таким отношением они быстро переходят из состояния «зарабатывать» в состояние «получать». Дальше начинается крысиная возня, когда люди лишь стремятся управлять впечатлением, выглядя более эффективными, чем есть на самом деле, вместо того чтобы действительно бороться за успех компании.
Иждивенцы есть, были и будут. С ними нет смысла бороться. Просто их не должно быть больше определенного уровня. Причем переход одних людей в эту категорию подразумевает, что другие из нее выходят. Если восемь человек будут совершать заплыв на какую-то дистанцию, то кто-то все равно будет последним. Наверное, люди, показывающие не лучший результат, в определенный момент теряют мотивацию и начинают воспринимать работу как дурную привычку, а не то, что позволяет им расти. В иерархии компании есть определенные уровни, где теоретически иждивенцы могут присутствовать. Как правило, их оттуда быстро выживают. Есть уровень, где таких людей не может быть в принципе. Потому что они туда просто не добираются.
У нас есть корпоративный университет для сотрудников с потенциалом. В его программу входит модульное полугодовое обучение управлению людьми, маркетингу, финансам, искусству презентации, работе в стрессовых ситуациях и прочему. Также проводим много тренингов для линейных специалистов по ассортименту товара, правилам общения. Есть факультативы по риторике: мы хотим, чтобы каждый научился правильно формулировать свои мысли, причем так, чтобы это не оскорбляло других. Есть обучение для конкретных людей. Есть гранты, рассчитанные на тех, кто желает получить платное высшее образование. Мы оплачиваем его, понимая, что этот человек у нас надолго. Сейчас около восьми сотрудников проходят программу МВА. Наша компания «заточена» под развитие, потому что ежедневная рутина очень сужает кругозор человека. Он начинает фокусироваться только на чем-то одном. Его мир становится узконаправленным. Это мешает общему движению вперед.
