Внутри Apple. Как работает одна из самых успешных и закрытых компаний мира - Лашински Адам (читать книги TXT) 📗

Именно в этот период невероятного творческого подъема Джобса впервые настигла болезнь. В 2003 году у него обнаружили редкую форму рака поджелудочной железы, успешно поддающуюся лечению на начальной стадии, но операцию сделали только в 2004-м (тогда он впервые позволил себе взять больничный). Некоторое время он чувствовал себя хорошо. Компания выпустила iPhone, успешно продвигалась работа над iPad. Однако, когда в июне 2008-го на конференции разработчиков программного обеспечения Apple Джобс появился изможденным и сильно похудевшим, все, кто внимательно наблюдал за «яблочной» компанией, почуяли неладное. На следующий год он снова взял больничный – на этот раз для операции по пересадке печени. В середине 2009-го вернулся к работе, но набрать вес и обрести прежнюю физическую форму уже не смог.

Последнее публичное выступление Джобса состоялось 7 июня 2011 года в городском совете Купертино. Он приехал изложить муниципальным чиновникам план строительства нового офисного здания на 12 тысяч сотрудников и бизнес-городка Apple. Часть земель под этот проект была куплена у Hewlett-Packard, начавшей сокращать производство. Джобс быстро сумел расположить к себе земляков – Стива слушали, затаив дыхание. Он признался, что его компании хотелось бы продолжать платить налоги в бюджет Купертино. Для города, сказал Джобс, Apple – крупнейший налогоплательщик, и будет жаль, если компании придется переехать в Маунтин-Вью. А еще он показал, что хорошо знает историю выбранной территории. Представляя проект застройки, Джобс использовал все свои привычные козыри: убедительные слайды, четкие аргументы, призванные внушить городским властям, что дело того стоит, и, конечно, тонкую, умелую игру на чувствах собравшихся. Джобс напомнил, что когда-то на месте цехов Hewlett-Packard росли абрикосовые сады – он видел их в детстве собственными глазами, теперь же зелень занимала менее четверти облюбованной Apple площадки, все остальное было закатано в асфальт. План предусматривал масштабное озеленение: на участке, где росло 3700 деревьев, предполагалось посадить еще шесть тысяч. «Мы наняли опытного лесовода из Стэнфорда», – сообщил Джобс членам совета. В том, что здесь должно расти, генеральный директор Apple, знаток местной природы и горячий ревнитель местных традиций, разбирался превосходно. Он лучше других понимал, что въехать в новую штаб-квартиру ему уже не суждено, но твердо пообещал: «Посадим абрикосы».

После смерти Джобса много говорилось о его уникальности. Никто из современников не достиг такого масштаба, поэтому создателя Apple все чаще сравнивали с легендами прошлого – изобретателями, деятелями искусств, в частности с Томасом Эдисоном и Уолтом Диснеем. Джобс действительно уникальная личность, но вместе с тем его вполне можно отнести к тому особому типу людей, которых психотерапевт и автор бизнес-тренингов Майкл Маккоби (Michael Maccoby) назвал «продуктивными нарциссами».

В 2000 году Маккоби опубликовал в Harward Business Review аналитическую статью, где на основании собственных наблюдений за деловой средой вывел три типа менеджеров. Для своих определений он использовал фрейдистскую терминологию. «Эротическим личностям» [8] необходимо, чтобы их обожал коллектив и решения устраивали всех, поэтому такие люди по своей природе отнюдь не лидеры: они должны получать задания сверху и нуждаются в похвале за сделанную работу. «Одержимые», по Маккоби, – приверженцы классических правил и порядка: эти добросовестные, исполнительные работники, как железнодорожные диспетчеры, усердно следят, чтобы все шло четко по расписанию. Такой человек может быть образцовым хозяйственником или бухгалтером, кропотливо сводящим баланс. Но историю бизнеса творят «продуктивные нарциссы» – прозорливые лидеры, не боящиеся рисковать и горящие желанием изменить мир. Руководители нарциссического склада – харизматичные личности, которые ради победы готовы на все и нисколько не озабочены, любят их или нет.

Стив Джобс – типичный пример продуктивного нарциссического лидера. Его трудно было удивить. Другие фирмы, как известно, он называл кретинами. Да что там фирмы – глава Apple собственным подчиненным устраивал настоящие «американские горки»: в течение одной летучки любой топ-менеджер мог оказаться то «кретином», то «героем». Да уж, в обычные рамки Джобс никак не укладывался. В сугубо прагматичный, бездушный мир компьютерной техники он привнес видение художника. Он отличался почти патологической мнительностью и создал закрытую компанию, где секреты охранялись так же строго, как в ЦРУ. Но при всем том Джобс один из немногих современных бизнесменов, кому удалось предугадать и воплотить в жизнь будущее, недоступное взору большинства людей.

Разговор о нестандартных подходах Apple, противоречащих прописным корпоративным истинам, нужно начинать с самого Джобса и его манеры управления. В недавно вышедшей книге «Великие по собственному выбору» (Great by Choice), написанной специалистом по менеджменту Джимом Коллинзом (Jim Collins) в соавторстве с Мортеном Т. Хансеном (Morten T. Hansen), образцовой компанией, приносящей акционерам сверхприбыли, названа не Apple, а Microsoft (к сожалению, самые свежие данные, на которые опирались авторы, датируются 2002 годом – временем, когда звезда Microsoft начала тускнеть, а звезда Apple, напротив, вновь засияла на небосклоне). На протяжении многих лет в бизнесе прослеживается тенденция к «делегированию полномочий». В своей ранней книге «От хорошего к великому» (Good to Great), ставшей уже классикой, Коллинз восторгается скромным «лидером пятого уровня», который делится с подчиненными всеми своими планами и разумно распределяет обязанности. То есть, исходя из идеальной коллинзовской модели корпоративного устройства, великие лидеры не должны быть тиранами, они обязаны уважать чувства младших по званию.

Джобс поступал с точностью до наоборот. Он был крайне придирчивым и дотошным микроменеджером и вмешивался в работу самых низших звеньев компании. Бывший сотрудник Apple вспоминает, как однажды готовил электронное письмо, которое должны были разослать клиентам одновременно с выходом на рынок новой версии продукта. Джобс активно включился в процесс составления анонса. Он придирался к каждой запятой, снова и снова возвращая текст на доработку. «Ему никогда ничего не нравилось с первого раза», – сетует бывший сотрудник. Занимая высшую должность, Джобс тем не менее лично курировал вопросы маркетинга, внимательно следил за разработкой новых продуктов, вникал в детали всех сделок Apple по поглощению других фирм и еженедельно проводил встречи с рекламным агентством компании. Если бы не болезнь, он и дальше единолично блистал бы на каждом «яблочном» мероприятии, будь то презентация нового продукта или конференция. Когда Apple снисходила до интервью для раскручивания очередной новинки, вот-вот готовой появиться на прилавках, Джобс был главным и часто единственным представителем компании, который встречался с журналистами.

Мало в каких организациях такой стиль руководства был бы эффективен. Да и нашлись бы они вообще? Глава компании не должен быть говнюком, доводящим подчиненных до слез. Он также не должен приписывать себе заслуги команды. А в Apple никто из сотрудников и думать не смел о публичном признании. Даже менеджерам высшего ранга приходилось смирять гордыню и отступать в тень перед Его Величеством Стивом Джобсом. Ави Теванян (Avie Tevanian), в конце 1990-х – начале 2000-х отвечавший в руководстве Apple за развитие программного обеспечения, вспоминает, как в 2004 году на каком-то открытом мероприятии сообщил о будущей модернизации операционной системы Mac OS. По его словам, он не сказал ничего лишнего, повторив только то, что и так было известно, а именно: на этот апгрейд уйдет чуть больше времени, чем потребовалось на предыдущие. «Позвонил негодующий Стив, – делится Теванян, – и напустился на меня: “Ты что себе позволяешь?! Пока рано делать заявления! Зачем было трогать эту тему!” Теванян и прежде редко выступал на публике, хотя занимал в компании один из самых высоких постов, а после случившегося вообще перестал выступать – этого Джобс и добивался.