Быть бизнес-лидером. 16 историй успеха - Филиппов Сергей (читать полные книги онлайн бесплатно .txt) 📗
Взаимоотношения с партнерами для нас – ключевой момент, потому что они продают наше оборудование, а мы помогаем им это делать. Партнеров у нас много. Все они между собой конкурируют. Нам приходится выстраивать действительно лояльные дружеские отношения.
Развивать партнерскую сеть удается прежде всего за счет нашей репутации и понимания людьми того, что мы держим обещания. Лично я никогда не стану обещать того, чего не могу сделать, или того, чего я не буду делать. Я всегда честен с партнерами. Эти же качества отличают моих коллег. С партнерами мы развиваем взаимное доверие. Партнер может обсудить с моими людьми конфиденциальную информацию, критичную для его бизнеса, и она останется между ними. Еще одна причина успешного развития партнерской сети – оказание информационной помощи. Технологии развиваются очень быстро. Появляется много инновационных продуктов. Соответственно, мы должны обучать этим инновациям, чтобы партнеры знали, как наши технологические решения помогут их бизнесу и бизнесу их заказчиков.
Основное наше конкурентное преимущество – это комплексно-архитектурный подход к решению бизнес-задач. Мы не приходим только потому, что просто хотим поставить нашу систему видеонаблюдения, телефонии. Мы изучаем, что делает компания, какие задачи она решает и какие наши продукты помогут выстроить им систему. Несмотря на то что наши цены изначально кажутся высокими, по факту стоимость приобретения, установки, обслуживания всегда оправдывается. Есть заказчики, у которых наше оборудование работает по десять лет. Они просто меняют какие-то модули, но то, на что изначально были потрачены средства, до сих пор приносит им пользу.
Свободный график и постоянная учеба
Сейчас в моей команде 36 человек в прямом подчинении и около 50 сотрудников под руководством моих подчиненных. Находим кандидатов с помощью HR-отдела и рекомендаций знакомых. Есть несколько негласных правил подбора сотрудников. Во-первых, мы никогда не рассматриваем только одного кандидата. Во-вторых, я никогда не принимаю решение по кандидатам единолично. Соискатель проходит четыре-пять собеседований. Потом обращаемся к его прошлым работодателям, к их заказчикам, спрашиваем, как в той или иной ситуации поступил человек. И потом собираем совет и вместе принимаем окончательное решение. Бывает, что человек подходит, бывает – нет.
Иногда с некоторыми приходится расставаться. Но это случается крайне редко. Чаще люди уходят на более высокие посты внутри компании. Бывает, что устраиваются на работу за рубежом.
Поскольку компания Cisco существует уже довольно долгое время, система мотивации давно разработана и отлажена. Сотрудник узнает о ней все сразу же, как только приходит в компанию. Он знает, за что получает базовую зарплату, за что – комиссию. Конечно, любой продавец работает за комиссию. От его усилий зависит, сколько денег в конечном итоге он получит.
Считаю, что людям должно быть интересно работать. Они должны получать удовольствие, развиваться и не скучать. Надо делать так, чтобы люди видели, куда идут. По себе знаю. Если бы я больше трех лет просидел на одном месте, то, наверное, заскучал, потому что все в рабочем процессе понятно, уже всему научился на собственных ошибках. И вроде бы наступает спокойная жизнь. И как только это происходит, становится скучно.
Заскучать нам не дает постоянная учеба. Четыре корпоративных тренинга в квартал коллеги прослушивают обязательно. Это тренинги о конкуренции на рынке и новых продуктах. Также каждый сотрудник ежегодно выбирает тренинги в зависимости от того, какие навыки желает в себе развить. Обучение происходит в формате видеоконференций. Зачастую на одном тренинге оказываются люди из разных стран. Очень интересно. Основная задача для нас – получить опыт, собрать лучшие практики. Потом подумать, применимы ли они у нас.
Каждый сотрудник планирует, чем он будет заниматься в течение года. Согласует планы с вышестоящим руководством. Через полгода делаем предварительный обзор, рассматриваем, где он находится относительно этого плана, чего достиг. В конце года человеку ставится оценка за достигнутые результаты. В конечном итоге это может повлиять на увеличение зарплаты, бонусы. Поэтому каждый знает: если он сказал, что будет работать по определенному плану целый год, то его работа видима и оценивается.
У нас неформальное отношение к рабочему графику сотрудников. Никто не заставляет людей сидеть от звонка до звонка. Если заглянуть сейчас в офис, то там половина мест будет свободна. Это не значит, что они бездельничают. Кто-то работает из дома, кто-то на встрече, кто-то вчера задержался, поэтому сегодня позже выходит на работу. Мне не приходится следить за тем, что делают люди. Конечно, существуют ключевые метрики по количеству звонков, встреч, количеству времени, которое человек должен уделять работе с заказчиками. Но все – взрослые люди и могут с этим справиться.
Критерии лидерства
Я строгий начальник. Люблю, когда все делается вовремя. Для меня это важно. Сам стараюсь никогда не опаздывать. В 99 % случаев мне это удается. От других требую того же. И еще выполнения своих обещаний. Если человек, получив какую-то задачу, сказал, что справится с ней к такому-то сроку или в таком-то объеме, для меня критично, чтобы он это действительно сделал.
Если человек приходит ко мне с проблемой и не знает, как ее решить, то это уже моя проблема. Понимаю: если ко мне обращаются, значит, у них что-то серьезное. Многое они могут решить самостоятельно. Коллеги приходят, когда уже попробовали что-то и это не помогло. Моя задача в этом случае понять, что и как они делали, и найти решение на более высоком уровне.
Я всегда прислушиваюсь к мнению коллег. Никогда не принимаю решение совершенно единолично. Они знают, что, прежде чем что-то делать, мы соберемся, подумаем, как правильно, и после этого примем совместное решение, определим, кто и что возьмет на себя. И если мы о чем-то договорились, то выполняем. Ответственность за результат несу я, а делаем все вместе.
Самостоятельно принимать решения иногда тоже полезно. Бывает, коллеги с чем-то не согласны. Но я понимаю, что это нужно для компании, и, возможно, они не видят всей стратегической глубины с уровня своей должности. Ведь чем ниже уровень, тем более узконаправленные задачи ставятся. И польза от действий, которые принесут плоды через два-три года, сейчас им может быть просто не видна. Они будут до последнего сопротивляться, но, получив результат, поймут и согласятся.
Я всегда объясняю, зачем что-то делается. Непонимание коллег может невольно вызвать саботаж. В бизнес-школе приводили примеры о том, что в ряде крупных компаний любые инновации умирали на корню, поскольку руководители неправильно подходили к делу: не объясняли сотрудникам, зачем надо что-то делать. Тогда подчиненные начинали поступать по-своему, домысливать, обсуждать в курилках, подстраивать под себя.
Мне часто приходится интерпретировать для сотрудников решения корпорации. Изучаю. Сопоставляю. Объясняю. Причем они должны не просто согласиться с тем, что это хорошее решение, но и принять его к исполнению.
Если я сам что-то не понимаю, разбираюсь, почему так. Пытаюсь восстановить причинно-следственную связь. Для меня это важно. Я не готов идти в никуда. У меня есть план развития моего отдела. Я его показываю своему руководителю, он с ним соглашается. Тогда мой начальник понимает, что делаю я и что – он.
Пропорция успешности
Моя супруга говорит, что я удачлив. Согласен, мне повезло, что я попал в компанию Cisco. С другой стороны, без моего образования, характера, навыков меня бы не взяли. Поэтому считаю, что в этой жизни всего добился сам. Никто меня за руку не тянул. На 80 % мой успех зависел от меня, а остальное – везение.
На чтение времени не хватает. Что-то в самолете успеваю почитать. Сейчас перечитываю материалы, которые получил в Стокгольмской школе экономики. Участвую во всевозможных программах для менеджеров. Возможно, снова пойду на курсы английского языка.
