Переворот. Проверенная методика захвата рынка - Уильямс Люк (читать книги бесплатно полностью без регистрации .TXT) 📗

У вас не будет времени перечислять все наименьшие отличия того, что вы предлагаете. Но в третьей главе вы наверняка определили несколько ключевых отличий. Если нет, выделите одно-два самых значительных и подчеркните их.

Как только станет ясно, что именно вы хотите изменить (вызываем сопереживание) и почему (усиливаем напряжение), следует убедить аудиторию, что изменения дадут ощутимые преимущества и пользователям, и тем, кто будет ваше решение внедрять. Вам нужно сместить акцент с необходимости прорывных изменений на их мотивацию.

Чтобы наилучшим образом преподнести преимущества вашего решения, подумайте, кто изначально с удовольствием бы им пользовался. Ваш ответ — трендсеттеры. [82]

В целом все коммерческие предложения проходят последовательно четыре этапа: внедрение, развитие, старение, закат. Сейчас ваше внимание сосредоточено на внедрении, то есть на официальном рождении вашего прорывного решения. А поскольку вы сосредоточены на внедрении, необходимо сотрудничество с трендсеттерами, чтобы ваше решение, прежде чем оно окажется на массовом рынке, было отточено и отшлифовано.

Зачем? А затем, что прорывное решение сможет ярко ворваться на рынок только в том случае, если сначала оно будет представлено потенциальным клиентам, готовым оценить нарушение статус-кво. Такие люди любят оказываться в центре прорывных изменений, и если у вас все получится, трендсеттеры станут примером для более широкой группы потребителей, а та уже выведет ваш продукт на массовый рынок. Объясняя, почему изначально файлообменник Napster был ориентирован на студентов, Сет Годин пишет: «У них есть три черты, необходимые для того, чтобы подхватить и распространить вирус: много связей, свободное время и одержимость новой музыкой». [83]

Не забывайте о том, что сегмент трендсеттеров маленький, поэтому в презентации не стоит делать акцент на том, какой огромный потенциальный рынок открывается. Только массовые рынки огромны, а прорывные решения никогда не оказываются сразу же на массовом рынке. Обещать такое — верный путь потерять доверие аудитории. Поэтому ограничьтесь пока трендсеттерами — и тут вы сможете многого достичь с помощью «революционных целей, но эволюционных шагов», как говорит Гэри Хэмел. [84]

Показав преимущества для трендсеттеров, переключитесь на заинтересованных лиц. Особое внимание нужно уделить тем, чья помощь вам необходима для внедрения предлагаемого решения.

Список заинтересованных лиц должен быть как можно шире. Включите в него поставщиков, партнеров, союзников, а не только присутствующих в комнате инвесторов, принимающих решение. Если хотите, чтобы кто-то отказался от существующего проекта в пользу вашего прорывного решения, необходимо доказать ему преимущества такого отказа и убедить, что перемены того стоят.

— Поставщики. Чем можно заинтересовать ключевых поставщиков? Какую выгоду ваше решение может принести потенциальным поставщикам? Важны ли они для успеха решения? Принесет ли это выгоду, если ваши и их бизнес-цели будут приближены?

— Партнеры. Подумайте, что в вашем решении может заинтересовать основных партнеров. Какие именно партнеры вам понадобятся, чтобы претворить решение в жизнь? Какой творческий подход можно использовать, чтобы мотивировать партнеров?

— Союзники. Может быть, понадобится совместное предприятие или союз с другой компанией? Существует ли какая-то компания, которую можно заинтересовать настолько, что она согласится разделить риск и вознаграждение, связанные с предлагаемым решением? Есть ли другие ресурсы, которыми можно воспользоваться для внедрения вашего решения?

Этос — это более высокие цели, стоящие за предлагаемым решением, цели, выходящие за рамки только функциональной или эмоциональной ценности. Это преобладающая черта, которая запомнится людям. Когда я объясняю клиентам термин «этос», первой в голову приходит Nike. Что и не удивительно, весь девиз Nike — «Просто сделай это!» — пожалуй, самый известный в мире. А запомнился он потому, что в нем заложено больше, чем описание продукта. «Если вкратце, “Просто сделай это!” — это вовсе не о кроссовках, — говорил Скотт Брэдбери, один из вице-президентов Nike, ответственный за рекламу. — В этом весь этос бренда». [86] В этом лозунге был заложен призыв к обычным людям наконец подняться с дивана и выйти на пробежку — активно заняться тем, что им нравится.

Этос — это еще и возможность охватить сразу несколько категорий, в отличие от традиционных стратегий презентовать ценность единичного продукта. Таким образом вы даете людям понять, насколько широко может простираться ваше решение, как далеко с ним можно зайти. Little Miss Matched чудесно воспользовалась этой возможностью в рекламном буклете бренда: «Я — первый в истории голос, говорящий: “Путай!” Сегодня это касается носков, а завтра — купальников и вьетнамок летом. Рейтуз, перчаток и шарфов зимой. Пижам и тапочек ночью. И это еще не все».

Сейчас я не прошу вас написать идеальный слоган, с которым вы выйдете на рынок. Сейчас требуется сжатая и глубокая фраза, которая выразит суть вашего послания миру. Что вы хотите сказать? Чему бросаете вызов? Что провоцируете? Заявив, что «Поездка — это больше чем пребывание за рулем», автомобильная компания — клиент frog design — сформулировала идею, что в машине люди не только ездят.

Прорывная презентация

Как вы убедились в этой главе, если вы хотите стимулировать интерес к предлагаемым услугам или продуктам, необходимо с помощью прорывной презентации преподнести прорывное решение. В случае с Little Miss Matched нужно было выйти за рамки обычной презентации в PowerPoint. И сегодня Джона, рассказывая историю компании, полагается не на технические новшества, а на вручную сделанный рекламный буклет бренда. Этот буклет — вполне осязаемый бизнес-план, позволяющий представить, что же такого уникального и прорывного в Little Miss Matched.

На первой странице буклета — портрет самой маленькой мисс, с характерной ухмылкой и все такое. «Привет, — говорит мисс. — Я — Little Miss Matched». На второй странице она смело заявляет: «Я первый в истории голос, говорящий, что ничего не сочетается, но все подходит». На третьей странице она объявляет: «Я делаю с носками то, что Starbucks делает с кофе, a Nike — с кроссовками». На следующих страницах мисс рассказывает о носках и о других товарах, которые планирует выпускать компания, включая постельное белье, купальники, перчатки и даже телесериалы и полнометражные фильмы.

Рекламный буклет бренда — это была только часть презентации. Еще маленькая мисс рассылала «веселую коробку», полную образцов носков, с запиской от руки, приглашающей получателя (такие коробки рассылались только CEO) обсудить прорывное решение. Эта формула оказалась на удивление успешной и позволила компании заявить о себе директорам таких магазинов, как FAO Schwartz, Linens 'n Things, JC Penny, Foot Locker, Toys R Us и многим другим, сделавшим заказы на несочетающиеся носки на миллионы долларов. В конце 2008 года компания заключила большую сделку с Macy’s и договорилась о финансировании в размере 17 миллионов долларов с тем же инвестиционным партнером, который принял участие в проекте Build a Bear. [87] И сегодня можно сказать, что Джона с партнерами, у которых теперь шесть магазинов розничной торговли и более 150 сотрудников, сделали огромный прорыв по сравнению с тем, что было пять лет назад.