Настоящих буйных мало... Технология прорыва в бизнесе и жизни (СИ) - Крупенина Марина Марковна (книги без регистрации полные версии .TXT) 📗
Руководители нередко обращаются к нам с просьбой: «Приезжайте и сделайте нам команду». C какой целью? Ради чего отказываться от комфорта, подставляться, глупо выглядеть, вкладываться? Руководители обычно считают, что цель ясна и очевидна. Вот же она, все прописано, бюджет принят, и план утвержден. Тридцать ключевых показателей. Но кого ни спроси, представления о цели в организации обычно весьма расплывчаты и противоречивы. И крайне редко люди действительно вовлечены в них.
Цель определяет команду, и если планка низка и безопасна, то и команда действует посредственно. Одна и та же команда футболистов в товарищеском матче и финале Лиги чемпионов демонстрирует принципиально разную игру, потому что в первом случае нет смысла идти до конца, надо поберечь ноги и не получить травму, можно действовать вполсилы и спустя рукава. Распространенная ошибка руководителей – попытка вовлечь «в продуктивную работу», хотя на самом деле зажигать надо целью и мечтой. Бесполезно вовлекать в «игру в футбол», гораздо эффективнее – в золотые медали, кубок, славу и миллион долларов вознаграждения.
Загвоздка состоит в том, что для того чтобы зажечь сотрудников целью компании, руководитель должен сам по-настоящему гореть ею. Можно говорить сколько угодно правильных слов и ничего этим не добиться. Организационная культура (корпоративный дух, нормы и традиции компании) выстраивается исключительно сверху вниз. Каждый человек, приходящий на новое место, довольно быстро разбирается, как принято себя вести в данной организации. Бывают компании, в которых все сидят тише воды, ниже травы, малейшее нововведение вначале прописывается в виде подробного технического задания, затем проходит тысячу инстанций, и в итоге ничего кардинально не меняется.
Бывают и другие компании, где в первую очередь ценятся инициатива, риск и смелость. Откуда же это берется, как складывается культура компании? Очевидно, руководитель, в соответствии со своими целями и представлениями о том, что хорошо, а что плохо, что правильно и что неправильно, является источником стиля работы всех сотрудников (в том числе поддерживая одних и сдерживая других). Чем ярче и инициативнее начальник, тем ярче и инициативнее его команда и составляющие ее работники.
Если ты хочешь, чтобы твои люди рисковали, – рискуй. Хочешь, чтобы они обещали и держали слово, – обещай и держи свое. Если важно, чтобы в их внутреннем разговоре было: «Я отвечаю за все, и все зависит от меня», – ты не можешь даже думать (а не только говорить): «Я за это не отвечаю, это зависит от поставщика/клиентов/партнеров/акционеров и так далее». Потому что они прекрасно понимают, о чем ты думаешь, даже если ты говоришь правильные слова.
Почему важно, чтобы ключевые сотрудники принимали на себя ответственность за результат всей компании в целом?
Работая с топ-менеджерами, акционерами и сотрудниками крупнейших компаний, мы неоднократно сталкивались с классической картиной. Как правило, сотрудники готовы отвечать за свою часть работы, то есть за то, что входит в круг их должностных обязанностей. Это совершенно естественно, их для этого и брали на работу. И никто не просил их совать нос в чужие дела. Они и не суют. Только в итоге никто не заинтересован в общем результате компании. То есть на уровне концепции, конечно, все патриоты и искренне за компанию переживают. А на уровне ответственности – пусть отвечает генеральный директор или акционер.
На уровне концепции все понимают, что в организации они в одной лодке и, если она утонет, будет не важно, хорошо ты греб на своем месте или нет. А на практике многие даже и знать не хотят, куда плывет лодка и доплывет ли она. Главное – грести не хуже других, чтобы к тебе не было претензий.
До определенного предела это эффективно, но за этим пределом лежит тот самый НАСТОЯЩИЙ УСПЕХ, достичь которого может только команда, движущаяся к своей цели как единый организм.
Представь себе футбольную команду, играющую ответственную игру на чемпионате мира. Одиннадцать игроков, у каждого из которых своя функция и свое место. Есть вратарь, защищающий ворота, защитники, сдерживающие «вражеских» форвардов, нападающие, забивающие голы, и полузащитники, цель которых – работать на флангах и подавать голевые пасы. И допустим, в этой команде имеется великолепный игрок, звезда, ас и мастер своего дела. Левый крайний полузащитник. Он тренировался, как сумасшедший, и стал лучшим левым крайним всех времен и народов. Его передачи красивы и ювелирно точны.
Он чемпион, да?
Нет.
Если гол не забит, он такой же аутсайдер, как и вся его команда, и может паковать чемоданы. Он может сколько угодно жаловаться на то, что вратарь ничего не умеет и пропустил мяч в свои ворота, центрфорвард двигается как черепаха, а защитники прогуливали тренировки. Только кого интересуют его жалобы? Весь мир интересует только одно – привезет команда кубок или нет. Выиграла ли его команда только благодаря тому, что в ее составе – такая звезда? А выиграла бы она, будь каждый из одиннадцати игроков звездой? Если посмотреть внимательно на команды, которые завоевывали титул чемпионов, мы обнаружим, что нередко в составе игроков имелись и середнячки, и гораздо менее яркие и умелые футболисты, чем их противники. Почему же они выигрывали?
Всемирно известного тренера Винсента Ломбарди неоднократно спрашивали журналисты: «Почему вы не возьмете в свою команду такого-то игрока (более именитого и техничного), ведь вы можете позволить себе любого, самого дорогого?» Его ответ был прост: «А зачем мне этот игрок, пусть самый дорогой, именитый и техничный, если его команда проигрывает?»
Глава 15
Действуй, а то проиграешь, или Невозможное – возможно
Жил-был на свете один человек, который больше всего мечтал выиграть в лотерею. Каждый день он молился об этом своему богу. Он молился год, пять лет, пятнадцать… Наконец он отчаялся и закричал: «Господи, я был самым верным Твоим приверженцем, я молился ежедневно в течение пятнадцати лет, ну почему Ты не даровал мне то, о чем я мечтаю?!!» Небеса разверзлись, и громовой голос сверху сказал с не меньшим отчаянием: «Пятнадцать лет, это уму непостижимо! Ну купи уже хоть один лотерейный билет!»Старый анекдот
Недостаточно только получить знания – надо найти им приложение. Недостаточно только желать – надо делать.Иоганн Вольфганг Гете
Итак, наша книга подошла к концу.
Помнишь, о чем мы говорили в самом начале?
Многое ли ты сделал с того дня, как впервые взял ее в руки? Какие из твоих сегодняшних целей поставлены, исходя из Будущего, из мечты? Какие шаги уже сделаны?
Мы говорили о том, что эта книга для тех, кто ставит перед собой большие цели и хочет добиться головокружительных результатов, для тех, кто хочет иметь больше, чем к этому моменту предопределено естественным ходом жизни. Мы также говорили о том, что между «действовать» и «знать» – дистанция огромного размера. Наш лотерейный билет – это действия, а не знания. Эту книгу можно сравнить с тренажерным залом – ты взял абонемент и просто сидел на лавочке, перелистывая страницы, или же подходил к снарядам и тренировался? Продолжаешь ли ты ждать, что все изменится само по себе, как-нибудь так, или у тебя уже есть явные и измеримые результаты?
Ты ведь знаешь, что ждать и откладывать на понедельник можно бесконечно?
Наверное, ты был примерным читателем и выполнял задания, то есть отвечал на вопросы, задумывался над целями, над отношениями и… в общем, над тем, о чем мы тебя просили? Замечательно.
Но этого недостаточно. Результаты появляются как последствия ДЕЙСТВИЙ и ПОСТУПКОВ, а не просто размышлений. Все, что только в голове, – не считается.
Посмотри еще раз, что ты определил для себя как важные вещи, что ты решил по поводу своего Будущего, и убедись, что понимаешь, что это выражено и сформулировано как цель, что имеется ясность, ЧТО будет и к КАКОМУ СРОКУ. Еще раз убедись, что твоя цель отвечает всем тем критериям, о которых мы все это время говорили.
