Личная эффективность на 100%: Сбросить балласт, найти себя, достичь цели - Болдогоев Дмитрий (книги онлайн .txt) 📗

• именно вы как эксперт можете дать нам важные советы и информацию о…;

• согласитесь, я могу пытаться убедить вас. Но это будет неправильно: важно…;

• я понимаю, что это решение всецело зависит от вас;

• решение всегда за вами;

• я расскажу вам о нескольких альтернативах, а выбор за вами;

• именно к вам я обращаюсь, потому что такие решения принимаете только вы;

• я понимаю, насколько вы занятой человек, но без вас такое решение не может даже обсуждаться.

Кейс 3. Внедрение изменений

Что произошло и как надо было действовать, чтобы избежать столь негативной реакции в начале разговора?

HR подготовила аргументацию, подходящую, скорее, для человека с внешним типом референции. А генеральный, как и большинство топ-менеджеров, тяготеет к внутреннему типу референции, именно поэтому он отреагировал на ее доводы достаточно агрессивно. При общении с таким человеком стоило бы сначала «заронить идею» и обсудить ее так, чтобы у генерального возникло ощущение, что он сам до этого додумался.

Кейс 4. Дискуссия на совещании

Почему одни и те же люди в одних случаях достаточно активны и креативны, а в других – абсолютно пассивны? Что именно изменил Александр?

Причина такого поведения связана с внешней референцией, которая характерна для части его подчиненных. Такие люди вполне могут быть креативными, но отстаивать свое мнение прилюдно, да еще и высказывать точку зрения, противоречащую мнению руководителя, они будут крайне редко. Александр начал останавливать себя и стал просить подчиненных высказаться до того, как это сделает он сам.

Кейс 5. Проваленный конкурс

С чем связана неудача в проведении конкурса в другом торговом подразделении? Что можно было бы включить в систему нематериальной мотивации вместо конкурсов?

В пилотном проекте по проведению конкурса принимало участие подразделение более простых продаж, где большинство сотрудников тяготело к внешнему типу референции. Иными словами, для них сам по себе фактор публичного признания, награждения, сравнения с другими был достаточным для повышения уровня мотивированности. В тендерном же отделе, где требуется гораздо более высокий уровень самостоятельности и экспертности, большинство тяготело к внутреннему типу референции, а эти люди не особо чувствительны к признанию и конкурсам. Для них более эффективным инструментом нематериальной мотивации может стать вовлечение в принятие решений, в бизнес-планирование, совместное обсуждение новых проектов и обмен идеями.

Кейс 6. Интервью

Кто из участников тренингов прав в оценке реакции кандидата? В чем? Охарактеризуйте тип руководителя, предпочитающий тот и другой вариант.

Правы на самом деле все. Приведенный ответ кандидата характерен для подчиненного, тяготеющего к внутреннему типу референции. Руководители, предпочитающие самостоятельных и самодостаточных подчиненных, выберут именно такого человека. При этом у них не вызывает негативной реакции необходимость обсуждать с подчиненным задачу, давать ему действовать самостоятельно, в каких-то случаях даже убеждать его. Таким руководителям ответ, демонстрируемый в видеоролике, нравится и кажется правильным. Другие же предпочитают исполнителей, действующих по принципу «приказы не обсуждаются». Таких ответ кандидата иногда даже возмущает. Однако они должны быть готовы к тому, что подчиненный, тяготеющий к внешнему типу референции, будет исполнителен, но станет отнимать много времени на контроль, обратную связь и поддержку.

Ориентация на процесс и результат

Еще одна важная метапрограмма – ориентация на процесс или на результат. Давайте сначала определимся с тем, что мы с вами будем подразумевать под этими терминами.

Ориентация на процесс или на результат, как и другие метапрограммы, не предполагает существования только крайних вариантов (есть много людей с промежуточными характеристиками). Также ни тот ни другой вариант не является абсолютно плохим или хорошим, успешным или неуспешным. В зависимости от ориентации на процесс или на результат люди могут быть более или менее успешны в тех или иных видах деятельности (в работе и не только), а также обладают определенными сильными и слабыми сторонами и могут быть по-разному мотивированы (табл. 2).

Прежде чем мы продолжим раловека процесса», постарайтесь честно и развернуто письменно ответить на следующзговор о разнице мировосприятия, сильных сторонах и зонах развития «человека результата» и «чеие вопросы (Ключ).

1. Опишите свою работу за период времени, который для вашей деятельности является показательным (в зависимости от масштаба работы это может быть день, неделя, квартал или год).

2. Что вам больше всего нравится в вашей работе?

3. Представьте, что вам необходимо провести презентацию для важного клиента. Опишите подготовку этой презентации.

Таблица 2

Сильные стороны и зоны развития человека в зависимости от метапрограммы «Процесс – результат»

В зависимости от того, как вы определили свой типаж по результатам теста, обратите внимание на свои сильные стороны, постарайтесь их постоянно проявлять и демонстрировать. А вот зоны развития стоит просто-напросто держать под контролем, стараясь постоянно их регулировать.

А теперь давайте рассмотрим, что делать, чтобы эффективно взаимодействовать с людьми процесса или результата в том случае, если вы сами относитесь к противоположному типажу (табл. 3).

Таблица 3

Правила эффективного взаимодействия с людьми в зависимости от их метапрограммы «Процесс – результат»

Кейсы по теме «Общение с людьми с разным типом метапрограммы “Процесс – результат”»

А сейчас рассмотрим несколько кейсов, отражающих типичные проблемы, с которыми сталкиваются практически все работники коммерческих (и не только) организаций, и постараемся найти пути их решения.

Кейс 1

Сотрудники отдела сбыта и продвижения коммерческой компании, очень квалифицированные и знающие, тем не менее они часто привлекают не тех клиентов: товар им отгружается, а далее начинаются проблемы с неплатежами и дебиторской задолженностью. Люди не раз проходили обучение и знают, как оценивать кредитную историю клиента, выявлять сомнения и дезинформацию в ходе переговоров, однако воз, что называется, и ныне там. При этом, надо сказать, все сотрудники лояльны компании, их волнует положение дел в компании, они искренне огорчаются, когда сталкиваются с просроченной дебиторкой. Однако вновь и вновь наступают на те же грабли.