Искусство ведения переговоров - Унт Ивар (читать книги без регистрации полные .TXT) 📗

4. Подача предложения, полностью отвечающего требованиям клиента.

• Предложение подается на конкурс, объявленный по государственному заказу.

• Клиент предельно точно указал свои требования и условия.

5. Клиенту предлагается несколько вариантов на выбор.

• У вас нет возможности заранее обсудить с клиентом детали предстоящей сделки.

• Вы не хотите, чтобы цена оставалась вашим единственным конкурентным преимуществом.

6. Подача предложения, основанного на приблизительных оценках и расчетах.

• Вы испытываете недостаток времени или считаете, что подготовка окончательного предложения обойдется вам слишком дорого.

7. Требование платы за подготовку предложения.

• Подготовка предложения слишком дорогостояща.

• Вы считаете, что необходимо проверить серьезность намерений клиента.

8. Решение отказаться от подачи предложения.

• Вы хотите дать клиенту возможность пересмотреть свои требования. Вы подозреваете, что клиент хочет получить ваше предложение только для того, чтобы сравнить его с другими.

• Вы считаете, что сделка не принесет вам выгоды.

• Вы рискуете рассекретить свое ноу-хау.

• Сделка не может быть завершена по независящим от вас причинам.

Этап 3

Составление предложения и подготовка к переговорам

Что вы хотите получить, и что вам необходимо получить в итоге переговоров? Кого в вашей организации коснется подписание этого контракта? Сотрудники производственного отдела, эксперты различных направлений, обслуживающий персонал — все они могут внести свой вклад в подготовку к предстоящим переговорам, поделившись знаниями и опытом.

Какова будет реакция покупателя, когда вы расскажете ему о своих целях и потребностях? Что вы можете ему предложить? Для того чтобы ваше предложение было принято, оно должно учитывать требования покупателя и ситуацию, в которой он находится. Качество предлагаемых вами решений и их потенциальные выгоды должны быть представлены таким образом, чтобы покупатель смог оценить полезность предстоящей сделки.

Ваша конечная цель и ваше стартовое предложение могут разниться весьма существенно. Какую цену следует назвать в самом начале, если вы хотите получить 1 000 долларов? Конечно, не 1 000! Вам необходимо иметь определенную маржу и запросить цену, несколько выше той, которую вы в итоге планируете получить. Насколько выше — зависит от различных факторов, включая отрасль, в которой вы работаете, культурные нормы, принятые в вашем бизнесе и уровень конкуренции.

Что лежит в основе ваших потребностей и целей? Рациональность вашего поведения в какой-то мере зависит от ваших подсознательных желаний. Если вы стремитесь продемонстрировать покупателю, что разбираетесь в предмете сделки больше его, вы рискуете вовлечь себя и его в битву за престиж, в которой аргументы, представленные вами, могут завести вас далеко в сторону от поставленной цели — заключения контракта.

Помимо этого необходимо соблюдать определенную осторожность, чтобы не позволить возможным противоречиям внутренней политики вашей организации помешать заключению выгодного контракта. Это может показаться странным, однако представьте ситуацию, в которой ваш финансовый директор отказывает клиенту в отсрочке платежа, а начальник производства упорно не желает вносить незначительные изменения в стандартную продукцию. Защитить себя от групп или отдельных лиц, которые, преследуя свои интересы, попытаются манипулировать вами или друг другом, — часть вашей работы.

Даже в тех случаях, когда переговоры идут гладко, вы не всегда продвигаетесь к конечной цели по прямой. Какое-то время уходит на то, чтобы просто встретиться с клиентом, оценить перспективы сотрудничества и извлечь максимум пользы из ситуации. В определенный момент клиент может взять инициативу в свои руки, в то время как вы будете слушать его и комментировать услышанное, не стремясь к немедленному заключению сделки. На этом этапе клиент, скорее всего, будет уделять основное внимание ряду второстепенных моментов — например, сбору информации или организации встреч с нужными специалистами.

Вам часто придется сталкиваться с конфликтными ситуациями, возникающими при наличии противоречащих друг другу целей. Особенно трудным выбор может стать в случаях, когда вы, что называется, оказываетесь «между молотом и наковальней». Независимо от того, как вы оцениваете ситуацию и расставляете приоритеты, принять решение о том, какую именно цель следует считать первоочередной в данный момент, будет совсем непросто.

Вы работаете консультантом. Ситуация складывается таким образом, что примерно через месяц вы можете остаться без заказов. Если только не подвернется что-то неожиданное, то в течение нескольких недель вам будет нечего делать. В этом году вообще было плохо с заказами. Внезапно — как дар Божий — появляется клиент. Он интересуется, можете ли вы заняться его проблемой прямо сейчас. Его вполне устраивает, что вы можете уделить ему все то время, в течение которого у вас больше ничего не запланировано. Вы готовите предложение и встречаетесь, чтобы обсудить детали. Перед этим вы запросили за работу 18 750 долларов — ваш стандартный тариф.

Клиент начинает со следующего: «Я только что встречался с вашим конкурентом X, и он попросил 12 500 долларов. У меня ограниченный бюджет, и именно столько я в состоянии заплатить. Вы хотите получить этот заказ или нет?»

Вы хорошо знаете, что этот ваш конкурент обычно берет на 25 % больше, чем вы. Это означает, что он вряд ли мог назвать такую низкую цену.

С другой стороны, если вы не получите этот заказ, вам больше неоткуда ждать поступления денег. Вы, конечно, можете пока заняться маркетингом для собственных нужд и нужд своей фирмы, однако в течение этого времени вы останетесь без средств.

• Каким образом вам следует расставить приоритеты среди краткосрочных и долгосрочных целей?

• Какую из целей вы можете держать в качестве запасного варианта — иными словами, в какой момент вам можно будет отказаться от сделки, если вы посчитаете ее абсолютно бесперспективной?

• Какие цели вступают в противоречие друг с другом и каким образом?

Переговорщик, которому не хватает времени, скорее всего, вряд ли добьется поставленных целей. Чувствуя, что время уходит, такой переговорщик начинает опускать планку своих целей. Если и вы когда-либо попадете в цейтнот, сделайте все возможное, чтобы вторая сторона не догадалась об этом.

Тем не менее не забывайте и о том, что вопрос времени может быть предметом обсуждения наравне со всеми остальными вопросами. Подумайте вот о чем:

• Как лучше всего использовать оставшееся время — сколько бы его ни было? Если вы видите, что времени мало, старайтесь поддерживать высокий темп и избегайте ненужных задержек, которые традиционно сопутствуют принятию непростого решения. Вместо этого попытайтесь согласовать цели, которые будут приемлемы для вас обоих: «Давайте сегодня договоримся о графике, обсудим требования к нашей продукции и выясним, кто еще должен участвовать в принятии решений вместе с нами».

• Изучите графики и планы второй стороны. Если они хотят начать работу над проектом в октябре, вы можете запустить пробный шар — заявить, что этот срок вам едва ли подходит. Посмотрите, как отреагирует ваш собеседник, — скажет: «Хорошо, тогда давайте начнем в ноябре» или «Это создаст нам серьезные проблемы».

• Пытайтесь «выторговать» для себя достаточный запас времени.

Вам звонит рассерженный представитель второй стороны: «По вашей вине у нас в цеху возникли серьезные проблемы! Ваши монтажники должны были приехать к 8.00, а сейчас уже 10.30. Мы вынуждены начать монтаж оборудования своими силами, так как цех должен заработать уже завтра. В противном случае мы понесем слишком большие убытки. Само собой, вам придется оплатить работу наших специалистов. Вы согласны?»