Настоящих буйных мало... Технология прорыва в бизнесе и жизни (СИ) - Крупенина Марина Марковна (книги без регистрации полные версии .TXT) 📗
А что делать с теми, кто тебе на самом деле дорог? Жена несчастлива? Сотрудники нерадивы? Ребенок учится плохо? Или, наоборот, хорошо? Что, если все это воспринимать как обратную связь себе, как результат собственных действий, собственного влияния, что, если посмотреть на это с точки зрения стопроцентной ответственности?
Директор одной из компаний, с которыми нам довелось работать, вдохновившись японским опытом, ввел систему пожизненного найма. Он считал, что для того чтобы сотрудники работали хорошо, необходимо создать им безопасную среду, сделать так, чтобы они не боялись увольнения или грозных санкций. Однако, к его удивлению (и неудовольствию акционеров), после введения этой системы эффективность работы и производительность труда сотрудников снизилась.
Директор недоумевал – ведь он все сделал по системе. Почему не получилось? Плохая система? Плохие сотрудники? Обратной связью кому или чему явилась создавшаяся ситуация?
Наши беседы с сотрудниками выявили очевидные вещи.
Введение такой системы – только первый шаг. Сама по себе система не хороша и не плоха, но одной ее недостаточно для того, чтобы теперь все всегда работало на высшем уровне. Первый шаг сделан – теперь самое время сделать второй. Мало убрать страх – необходимо каждый день поддерживать и развивать каждого сотрудника, чтобы он хотел много и напряженно работать. Это титанический труд – ведь необходимо достучаться до каждого, найти, что будет держать его в тонусе и вдохновлять. Вероятно, для того чтобы изменить отношение сотрудников к работе, следовало изменить что-то в самом себе и в собственном отношении.
Возможно, цена за внедрение этой системы будет слишком высока (те самые титанические усилия), но не исключено, что и результат окажется ошеломляюще высок.
Можно сказать, что обратная связь – это зеркало, в котором ты можешь видеть себя. Как и любое другое зеркало, обратная связь не врет – наши результаты наиболее наглядно отражают то, как мы действовали и какими были. Если ты думаешь одно, а обратная связь показывает другое, ты, конечно, можешь пренебречь ею, потому что то, что ты думаешь, всегда для тебя важно. Но если ты будешь пренебрегать обратной связью, результаты могут тебе не понравиться.
Мы можем сколько угодно кричать в пустоту: «Ну я же все делаю правильно!!! Мне же так это важно!!!» Просто посмотрите на обратную связь. Она и скажет, все ли вы сделали правильно.
Мы отвечаем не только за то, что делаем, – мы ответственны и за тот отклик, который инициируем. Мы уже говорили о том, что именно мы учим мир тому, как к нам относиться. Не имеет значения, что мы сказали, – важно только то, что люди услышали. И даже не всегда существенно то, что они сказали в ответ, – важно, что у них на самом деле творится на душе.
Несколько лет назад среди наших клиентов был президент крупнейшей компании, поставивший себе цель увеличить прибыль вдвое. На тот момент у его компании была максимально возможная прибыль в этой отрасли, в стране, большей не было ни у кого, и тем не менее ему грела душу цель получить еще сто процентов прибыли. Он заказал тренинг прорыва для своих топ-менеджеров, и мы приехали в назначенный срок.
Он встретил нас, широко улыбаясь, и сказал:
– Я сделал за вас всю работу!
– Прекрасно! Поздравляем! Каким образом это удалось?
– Я поговорил со своими людьми, с каждым из них. И каждый обещал на своем участке поднять свои показатели вдвое! Так мы увеличим совокупную прибыль на сто процентов.
– Звучит просто замечательно. Если все так, то нам действительно, пожалуй, нечего здесь делать.
– А вы переговорите с людьми – и сами во всем убедитесь!
И мы начали беседовать с людьми. Сначала все бодро рапортовали о предстоящем увеличении показателей вдвое. Спустя же некоторое время, когда доверие было установлено, стали выясняться интересные факты.
Поднимать показатели вдвое в реальности не собирался ни один человек.
Средний показатель, на который люди действительно рассчитывали и шли, – десять-двенадцать процентов, в которые они верили.
Почему?
Один сотрудник объяснил:
– Ну, вы же понимаете, прибыль в два раза за год – это все равно невозможно. Десять процентов – это тоже нелегко, но я это сделаю.
– А почему же вы обещали сто процентов? – удивились мы.
– Ну зачем мне сейчас поднимать волну? – Он пожал плечами. – Вот в конце года, когда никто это не сделает, он поймет, что это было невозможно. Всех же не уволят! – Это звучало резонно.
– Между прочим, это у нас уже третий директор за последние два года, – доверительно сообщил другой сотрудник. – И с такими закидонами он точно долго не продержится. Так что пока можно говорить что угодно, а там… либо осел сдохнет, либо падишах умрет, – философски заключил он.
– Да если я ему сейчас честно скажу, что пообещать увеличение вдвое не могу, он же меня уволит прямо сейчас, – пожаловался третий. – А так у меня есть год на поиск новой работы.
Если бы наш клиент не удовлетворился ответами, которые хотел слышать, он бы и сам смог все увидеть. Но для этого требуется многое. Большая работа – начать слышать, что стоит за словами, понимать истинные мотивы других людей, их опасения и страхи. Не всегда у руководителей хватает на это времени и сил. Поэтому иногда они думают, что достаточно придумать хорошую систему мотивации, и дальше она будет работать сама собой.
Однажды один наш старый друг и клиент, руководитель крупной девелоперской компании, позвонил нам и с гордостью сказал:
– Я тут ездил в отпуск. И знаете, я там не бездельничал! Все пятнадцать дней я сидел и придумывал новую систему мотивации. – Он достал из портфеля целую кипу бумаг и помахал ею. – Вот. Тут все прописано. Каждый чих. Все оценивается. Потрясающая система!
– Молодец, – порадовались мы. – И что теперь?
– Как что? Теперь они могут кучу денег заработать. Здесь все написано.
– Кучу – это сколько?
– Ну, пятьдесят – шестьдесят тысяч долларов в месяц! – Он сиял, ему очень нравилась новая система. – Я бы на их месте точно заработал!
Он бы заработал, мы не сомневались. Он всегда был готов к подвигам, поэтому и стал большим начальником.
Мы были впечатлены. Сейчас его топ-менеджеры зарабатывали тоже неплохо, но все же не больше 10–12 тысяч. Через пару месяцев мы ему позвонили.
– Ну как, зарабатывают они свои пятьдесят тысяч?
– Ни боже мой, – пожаловался он. – Не зарабатывают.
– А сколько же?
– Да сколько раньше.
– Но система-то хорошая? – уточнили мы.
– Система великолепная, – без прежней уверенности в голосе ответил он. – Но почему-то не зарабатывают. Приезжайте вот, сами с ними поговорите.
Мы приехали и поговорили. Наверное, нетрудно догадаться, что мы услышали.
Часть сотрудников просто не верили, что они могут сделать то, что в этой системе мотивации было перечислено и сулило такие деньги. А раз не верили, то не хотели даже и пытаться.
Другие, хотя и верили, что возможно зарабатывать в разы больше, понимали, что для этого придется и работать много больше, может, по 12–14 часов в сутки, напрягаться, искать новые связи, а они уже привыкли уходить с работы в шесть вечера, ходить по проторенным тропам. И в общем, 10–12 тысяч их устраивали. По крайней мере они предпочли не напрягаться.
А третьи просто не поверили. Они сказали: «Наш начальник может пообещать. И он даже готов это выполнить. Но акционеры в любой момент могут взять и отобрать у него всю прибыль. И ему просто не из чего будет платить нам столько денег. Так уже было! Знаете, в нашей системе нет никаких гарантий».
Увы, даже самой прекрасной теории недостаточно, если не переносить фокус с себя (и собственных ценностей и мотиваций) на других людей. Он бы на их месте был вдохновлен новой системой, выдал бы нужные результаты и заработал эти деньги.
Он так и делал всегда! Так он и стал миллионером. Но у других могут оказаться свои приоритеты, потребности или страхи, влияющие на принятие решения.
