Всемирная история рекламы - Тангейт Марк (книги бесплатно без регистрации полные TXT) 📗
В начале 1970-х CDP уже не было прежним небольшим рекламным агентством. Из своего тесного офиса на Хоулэнд-стрит агентство переехало в просторное здание на Юстон-роад. CDP также вышло на международную арену, заключив партнерство с парижским агентством FCA и агентствами Брюсселя, Амстердама, Милана и Токио. Влияние Колина Миллуорда в области креатива невероятно возросло, Джон Салмон стал креативным директором лондонского офиса. К счастью, профессиональные стандарты Салмона оказались столь же высокими, что и стандарты его коллег.
В 1971 году у Джона Пирса случился сердечный приступ, и хотя после выздоровления он вернулся к работе, он все больше выполнял консультационные функции. В итоге у руля CDP оказался Фрэнк Лоу. «Даже самые креативные сотрудники агентства считали Фрэнка самым лучшим менеджером по работе с клинтами. Он принимал активное участие в творческом процессе, и клиенты получали от него только те работы, которые сам Франк считал выдающимися», – вспоминают Салмон и Ритчи в своей книге «CDP – взгляд изнутри».
В своих комментариях к данной книге Лоу подтвердил, что он испытывал подлинное творческое вдохновение, работая бок о бок с бескомпромиссным Колином Миллуордом и с целой плеядой других талантливых людей, творивших в CDP. «Они всегда учитывали мнение друг друга и все решения принимали коллегиально. Они не проводили дни напролет в спорах о стоимости рекламы и в погоне за дешевизной, стремясь создавать самую лучшую рекламную продукцию, потому что другой для них просто не существовало. Они всегда изыскивали дополнительное время, если видели, что руководство не до конца довольно предложенным решением. Подобный подход окупался с лихвой», – вспоминает Лове.
После «золотого десятилетия», как иногда называют 1970-е годы, CDP пережило серьезный спад. Фрэнк Лоу ушел из агентства, чтобы основать свое собственное дело вместе с медиапланнером Джеффом Говардом-Спинком и несколькими сотрудниками креативного отдела (в число этих людей вошел и Альфредо Маркантонио). Издание Campaign писало, что «Говард-Спинк играл в пинбол на вечеринке, организованной в агентстве в канун Рождества, когда Лоу подошел к нему и спросил, не хочет ли он вместе с ним уйти из агентства. Говард сказал “да”, даже не оторвав глаз от серебряного шарика» («Где все они сейчас?», 8 августа 2003 года). Среди многочисленных достижений основанного Лоу агентства – рекламная компания «успокаивающе дорогого» светлого пива Stella Artois.
10 сентября 1981 года Джон Пирс в возрасте 68 лет скончался от второго сердечного приступа. Вместе с ним закончилась целая эпоха, но в истории рекламы продолжали появляться новые страницы. Как и любое другое лидирующее агентство, CDP не могло удерживать свои лидерские позиции вечно. И хотя в течение 1980-х годов агентство время от времени знакомило мир со своим очередным шедевром, свет рампы постепенно уходил в сторону и начинал освещать другие рекламные агентства Лондона. В конце 80-х серьезно дал о себе знать экономический спад. Уходили клиенты, сокращались рабочие места. В 1990 году японское рекламное агентство Dentsu приобрело 40 % акций ослабленного CDP, заплатив сумму в размере от 13 до 20 миллионов фунтов стерлингов (издание Campaign, «Dentsu подтверждает информацию о заключении сделки с CDP», 2 ноября 1990 года). Вплоть до сегодняшнего дня это был самый значительный прорыв японского капитала на рынок Великобритании. Эта сделка также была очень необычной, потому что многие специалисты тогда считали, что японские крупные компании каким-либо международным слияниям предпочитают политику тотальной экономической изоляции (см. главу 12).
И даже несмотря на поддержку Dentsu, CDP продолжило свое падение. Через три года после заключения этой сделки журнал Marketing написал о том, что «иконоборческому» тридцатилетнему прогрессивному менеджеру Бену Лангдону было предложено возглавить агентство, чтобы вернуть ему прежние позиции («CDP предлагает Лангдону руководящую должность», 28 октября 1993 года). В течение последующих двух лет он смог стабилизировать бизнес и добиться прибыли. Однако славные дни агентства безвозвратно канули в лету еще до появления в нем Лангдона. Журнал Marketing так подытожил ситуацию: «Это предложение было сделано после неудачной двухлетней борьбы агентства за утраченные позиции на рынке. CDP из сегмента по-настоящему креативных агентств перешло в сегмент традиционных компаний, работающих на основе маркетинговых исследований».
Мастер планирования
Хотя в 1970-е рекламные агентства совершали грандиозные победы на креативных фронтах, именно в это время одна компания, принципы работы которой в те времена казались сложными и непонятными, все-таки сумела вписать свое имя золотыми буквами в историю рекламы. Стэнли Поллит из агентства Boase Massimi Pollitt считается общепризнанным создателем системы планирования в рекламном бизнесе.
Чтобы сохранить историческую справедливость, следует отметить, что Стэнли Поллит разделил лавры славы на этом поприще со Стивеном Кингом из JWT. Еще больше усложняет ситуацию тот факт, что термин «эккаунт-планирование» был придуман совершенно другим человеком – Тони Стэд предложил использовать его в ходе мозгового штурма, состоявшегося в JWT в 1968 году. Это привело к слиянию таких отделов агентства, как отдел маркетинга, отдел медиапланирования и исследовательский отдел, объединенных под крылом отдела эккаунт-планирования. Однако, исходя из соображений краткости, мы основное внимание уделим Поллиту – этому привлекательному, яркому персонажу – а также выдающемуся агентству, которое он основал вместе с Мартином Боазом и Гейбом Массими.
Внешне Стэнли Поллит был чем-то средним между британским комиком Эриком Морекомбе и известным американским журналистом Либлингом (например, как и Либлинг, Поллит увлекался боксом). Этот высокомерный, лысеющий, огромный, неряшливый человек с очками на носу почти не расставался с сигаретой и за обедом баловал себя стаканом хорошего вина. Даже его дурной вкус в одежде и неумение преподнести себя в обществе (некоторые отзывались о нем как о «немногословном ботанике») не могли скрыть его проницательного ума. Один из коллег так отозвался о Поллите: «развитый ум в несовершенном теле». Поллит родился в бедной семье художника в Париже в 1930 году. Он обучался в Школе Святого Павла, а затем, намереваясь стать адвокатом, продолжил образование в Кембридже. Однако юристом он так и не стал. Воспользовавшись семейными связями, Поллит устроился на работу в лондонское рекламное агентство Pritchard Wood & Partners. Именно здесь он разработал концепцию «эккаунт-планирования».
К счастью, эккаунт-планирование – дело гораздо более занимательное, чем может показаться на первый взгляд. Основная задача эккаунт-планирования – включение конечного потребителя в общий рекламный процесс. В 1960-х это означало, что исследователи, которые обычно трудились «на задворках» агентства, начинали работать рука об руку со специалистами по взаимодействию с клиентами. В книге «Поллит о планировании» (редактор – Пол Филдвик, 2000) планирование клиентских счетов называется «самой великой инновацией в рабочей практике рекламных агентств – с тех самых пор, как в 50-х годах Билл Бернбах усадил за один общий стол копирайтеров и арт-директоров».
Сам Поллит считал, что специалист по планированию рекламных кампаний – это эксперт в области проведения исследований, который полагается на самые свежие опросы и данные, помогающие ему всесторонне изучить вкусы потребителей. Такой специалист вместе с эккаунт-менеджером и креативным директором входит в своеобразную «тройку», от него ожидают услышать не только полезную информацию, но и четкую позицию по поводу направления, в котором должна двигаться та или иная кампания. Проницательность эккаунт-планнера способна воодушевить всю творческую команду. В обязанности эккаунт-планнера также входит анализ эффективности рекламных кампаний. В 1950-х годах рекламные агентства имели собственные исследовательские отделы или сотрудничали со специализированными исследовательскими компаниями. Ситуация изменилась в шестидесятых, когда компании, производившие потребительские товары, начали создавать свои собственные исследовательские отделы или финансировать комплексные исследования предпочтений целевых потребителей. Рекламные агентства были вынуждены сокращать свои исследовательские отделы. Это способствовало тому, чтобы в будущем медийные отделы были преобразованы в отдельные структуры (см. главу 10, «СМИ наступают»). Иногда на основе бывших рекламных отделов даже создавались независимые компании, вступавшие в борьбу за свою долю на открытом рынке. Одновременно методы проведения исследований и средства анализа данных с каждым днем становились все более сложными. Это привело к возникновению своеобразного парадокса. Сам Поллит писал: «Чем больше информации о потребителях, важной для комплексного планирования рекламных кампаний, появлялось в агентстве, тем больше людей, квалификация которых требовалась для обработки и классификации этих данных, покидало агентства».
