Суперприбыльный салон красоты. Как преуспеть в этом бизнесе - Иванова Елена (читаем книги онлайн бесплатно полностью без сокращений .txt) 📗
Вывод из этой истории. Следует детально анализировать покупаемое предприятие не только на основании осмотра имеющихся интерьера, оборудования, месторасположения, но и с точки зрения экономики бизнеса.
Во-вторых, не исключено, что вы приобретаете предприятие с испорченной репутацией. Что, вероятно, как раз и служит главной причиной продажи.
Пример 31
Инвестор собрался приобрести работающий уже несколько лет салон красоты в центре Москвы. Цена была довольно умеренная. Однако средства инвестора этой же суммой и ограничивались. Аренда здания оформлена долгосрочная, «нюансов» в договоре аренды не было, владельцы помещения настроены на сотрудничество. Детальное ознакомление с предприятием и его историей позволило консультантам понять, что у этого салона сильно «подмочена» репутация, к тому же внутри помещения требовалась значительная модернизация, так как парк оборудования сильно устарел и результаты выдает очень посредственные. Инвестор отказался от сделки по следующим причинам:
• для поднятия реноме салона требовалась серьезная рекламная кампания, предполагавшая полную смену названия, фирменного стиля, изменение интерьера, внесение поправок в перечень услуг;
• у предприятия имелась значительная внешняя задолженность. Инвестор не был готов взять на себя дополнительные расходы. Сделка не состоялась.
Покупка предприятия возможна в виде смены владельцев, переуступки прав собственности, введения доверительного управления. Если при подобной сделке будет произведена смена организационно-правовой формы предприятия или его названия, то данное действие повлечет за собой аннулирование прежней разрешительной документации на вид деятельности и повторное получение всех необходимых документов.
Также при заключении подобных сделок рекомендуется детально проработать все положения необходимых для этого юридических документов. Образец договора купли-продажи предприятия представлен в Приложении 18.
Параллельно большому миру, в котором живут большие люди и большие вещи, существует маленький мир с маленькими людьми и маленькими вещами. В большом мире изобретен дизель-мотор, написаны «Мертвые души», построена Днепропетровская гидростанция и совершен перелет вокруг света. В маленьком мире изобретен кричащий пузырь «уйди-уйди», написана песенка «Кирпичики» и построены брюки фасона «полпред». В большом мире людьми двигает стремление облагодетельствовать человечество. Маленький мир далек от таких высоких материй. У его обитателей стремление одно – как-нибудь прожить, не испытывая чувства голода. Маленькие люди торопятся за большими. Они понимают, что должны быть созвучны эпохе и только тогда их товарец может найти сбыт.
Признаки, присущие предприятию из «маленького мира», хорошо известны: текучка кадров, конфликты и интриги в коллективе, регулярная неопределенность в продажах, партнеры-«кидалы». Границ маленького мира предприятие достигает быстро и останавливается там, словно над обрывом. Ощущение голода устранено, остаются лишь туманная перспектива, неудовлетворенные амбиции и щемящее чувство стремительно уходящего времени. Конечно, у каждого предприятия ситуация уникальна, как, впрочем, каждая несчастная семья несчастна по-своему (табл. 27).
Лидер – человек, который строит мир, в котором хотят жить другие. Попытка построить мир, нацеленный на удовлетворение интересов нескольких конкретных человек, типична для маленького мира.
Предприятие из «большого мира» играет серьезную роль в сознании сотрудников и клиентов. Они помнят о нем, даже если оно далеко. Они рассказывают о нем, мечтают, планируют, хотят попробовать что-то по-новому.
Предприятие из «маленького мира» подобно полотенцу или дверной ручке, которым люди пользуются по привычке, не замечая. Почему такая разница? Дело в том, что развитие предприятия – это создание условий для развития все большего количества людей.
ПОМНИТЕ
Развитие предприятия – это создание условий для развития все большего количества людей.
Именно по такому принципу развивались компании, известные сегодня на весь мир: HP, Sony, Boeing, Microsoft… Все начиналось с группы энтузиастов, разместивших штаб-квартиру в каком-нибудь гараже. Дальше кто-то быстрее, кто-то медленнее, но всегда шел по следующему пути: привлечение персонала, разработка и тиражирование продукта, новые клиенты, новые акционеры.
Кто-то может сказать, что салонный бизнес – не тот случай. Дескать, тут все близко к клиенту, масштаб не нужен. Не будем спорить, просто вспомним такие имена, как Шанель, Армани, Диор и т. п. Казалось бы, что может быть более адресным для клиента, чем одежда от кутюр? Но сегодня люди по всему миру могут практиковать элегантность и неповторимость путями, предложенными этими и другими мастерами моды.
ПОМНИТЕ
Каждый выбирает между «большим» и «маленьким миром», как между красной и синей пилюлей в фильме «Матрица». Чтобы разобрать мотивы развития предприятия, необходимо ориентироваться на правду. Более ни на что.
Развитие, так же как и повышение эффективности, зачастую «упирается» в единственный фактор, «узкое место». На рисунке 6 показан пример поиска «узких мест» снижения качества сети салонов красоты.
Если построить диаграмму причин, сдерживающих развитие малого предприятия из индустрии красоты, причем встать попеременно на места клиентов, директора и мастеров, можно найти такие «узкие места»: сам руководитель, бизнес-идея, размер капитала на развитие.
Д. Коллинз и Д. Поррак в книге «Построенные навечно» развенчали мифы о том, что для успеха предприятия требуется:
• харизматичный лидер;
• великая идея.
Напротив, утверждают авторы, попарное сравнение компаний, работающих на одном рынке, показывает: компании-лидеры чаще начинали с провальных проектов; компании харизматичных и талантливых предпринимателей быстро чахли после их ухода.
В отношении капитала имеется недавний вывод исследователей о том, что значение имеет не размер инвестиций, а их своевременность и соответствие сочетанию уровней развитости компании, продукта (услуги) и рынка. Малым предприятиям, готовящимся выходить на новые рынки с новым продуктом или форматом услуг, требуются инвестиции, но сначала некрупные.
Что касается руководителя, к нему все-таки имеется существенное требование. Однако оно напрямую не связано с талантом. Руководитель должен развиваться, находя «узкие места» в собственном характере. Каждый знает эти недостатки. Однако первейшая вещь для развивающего руководителя – внутренняя свобода. Подчиненные действительно подчиняются руководителю и уважают его, если он лучше их владеет собой и принимает решения самостоятельно, не поддаваясь на соблазны и давление окружающей обстановки.
Цели – это связи с жизнью, утверждал И. П. Павлов. Жизнь – это как раз преодоление «узких мест». Для коллектива сам факт наличия цели уже является мощным мотиватором. Стремление стать «единственным», или «самым», или «первым», или «доказавшим себе и остальным» для предприятия жизненно необходимо. Известный специалист в области конкуренции М. Портер утверждает: «Суть конкурентной стратегии выражается двумя словами: быть непохожим».
ПОМНИТЕ
Продажи компании не могут расти быстрее, чем растет ее способность привлекать людей, способных обеспечить ее развитие.
