Менеджер 80/20 : главный принцип высокоэффективных людей - Кох Ричард (книга бесплатный формат .txt) 📗
Хотя историки продолжают спорить о том, что именно повлекло за собой промышленную революцию XVIII века, ее «козыри» – паровой двигатель и прядильная машина – были созданы и усовершенствованы трудами узкой (не более 1 % населения) прослойки механиков, управленцев и предпринимателей, многие из которых были выходцами из самых обездоленных слоев. Если б Джеймс Уатт не создал паровой двигатель, а Ричард Аркрайт – прядильную ватермашину, промышленная революция и вызванный ею экономический бум были бы отложены на неопределенный срок.
Самыми большими изменениями в структуре занятости населения западного мира в течение последнего столетия явились постоянное снижение количества сельскохозяйственных работников и рост числа заводских рабочих, которые продолжались примерно до 1970 г.; затем наступил период стабильного увеличения доли управленцев, технических специалистов и независимых профессионалов, и в наши дни они составляют примерно треть от общего числа занятых в экономике (9). Кроме того что менеджеров и предпринимателей стало больше, чем когда-либо, их благосостояние (особенно в верхних эшелонах) стало расти диспропорциональными темпами по сравнению с доходами остальных групп населения.
Недавнее исследование, проводившееся в 34 странах ОЭСР, показало, что три страны, в которых люди работают дольше других (Греция, Венгрия и Польша), занимают практически последние места по производительности труда (соответственно 26-е, 33-е и 34-е). Напротив, три страны с самым коротким рабочим днем (Нидерланды, Германия и Норвегия) показывают очень неплохие результаты по производительности труда (5-е, 7-е и 2-е места). Таким образом, существует выраженная негативная зависимость между суммарной продолжительностью рабочего дня и производительностью труда (10).
Последние три века количество богатых людей росло быстро и неуклонно. Большое количество свободного времени, развитие мысли и существенная доля праздности явились одновременно причинами и следствиями беспрецедентного роста благосостояния, а прямая связь между затратами времени и созданием ценностей была разрушена. Что имеет большую ценность: жизнь, проведенная в изнурительной работе на полях, или изобретение комбайна? 40 лет дорожных работ или год, потраченный на создание микросхемы? Персональный компьютер и Интернет выглядят такими же чудесами, как и пирамиды, но пользы от них больше, и их создание не потребовало непомерного труда несметного количества рабов.
Как и практически в любом другом случае, ценность времени можно пояснить с помощью Принципа. Более 80 % благосостояния создается менее чем за 20 % общего рабочего времени. И речь идет не только о тех видах деятельности, результаты которых имеют денежное выражение, но и о тех, которые определяют уровень цивилизованности общества: например, развитие образования, прогресс социальной защиты или создание произведений искусства.
Если такое сравнение вас огорчает, подумайте о том, что за один час или год вашей жизни вы можете создать нечто в сотни или тысячи раз более ценное, чем за всю свою предыдущую жизнь.
Ценность определяет не время, а мысли, сотрудничество и уверенность в нужности своего занятия. Чем выше мы поднимаемся по шкале ценностей, тем более справедливо сказанное. В творческом деле, в том числе в работе лучших менеджеров, ценность вообще никак не связана с затраченным временем.
Поняв это, мы становимся свободны. Нам никогда больше не понадобится волноваться о том, что у нас «недостаточно времени». Время само по себе не является источником стресса. Источник – в нас самих, в том, что мы полагаем, будто ценность того, что мы делаем, ограничена рамками времени, которое мы уделяем данному занятию.
Но в жизни большинства менеджеров присутствуют парадоксы на грани полной бессмыслицы, и вы понимаете, к чему я клоню: в условиях развитого общества большинство людей избавлены от худших проявлений нужды, зависимости заработка от физических усилий, от использования количества человеко-часов в качестве мерила результата. Мы знаем, что минимум затрат может обернуться огромным успехом, точно так же как огромный труд может не принести практически никаких результатов.
И при этом мы действуем, как будто все обстоит ровно наоборот.
С учетом Принципа некоторые из наших занятий должны быть в 10–20 раз важнее всех остальных. Представьте себе пятидневную рабочую неделю. Каждый день составляет 20 % от ее общей продолжительности. Допустим, вы занимаетесь наиболее важными из своих дел, теми 20 %, которые приносят 80 % результатов, по понедельникам. К концу каждого понедельника вы отработаете 1/5 часть недели, произведя 4/5 общего результата. Теперь предположим, что по вторникам вы тоже занимаетесь только важнейшими вопросами, и снова получится, что небольшая часть вашего времени приносит непропорционально большие плоды. К концу этого дня вы получите 160 % вашего планового результата (2?80) за неделю. Вам, естественно, захочется отдохнуть в оставшиеся три дня, поскольку вы уже перевыполнили свой план на 60 %.
Некоторые решения имеют существенно большее значение для вашего дела по сравнению с остальными и при этом почти не требуют времени. И чем более высокое положение вы занимаете, тем больше вероятность, что единственное решение будет определять 99 % результатов. В таких случаях Принцип 80/20 превращается в Принцип 99/1. А в повседневной практике управления такая вероятность скрыта от большинства заинтересованных лиц.
Канадец Джерри Минцберг первым начал серьезно исследовать, чем же в действительности заняты управленцы. Его докторская диссертация «Менеджер на рабочем месте: выявление его занятий, ролей и установок методом систематического наблюдения» (1973) развеяла миф о том, что высшее руководство погружено в долгие и упорные размышления о стратегических перспективах своих компаний. НА САМОМ ДЕЛЕ ВРЕМЕНИ БОЛЕЕ ЧЕМ ДОСТАТОЧНО. ЕГО ПОЛНО. МЫ ПРОСТО ТРАНЖИРИМ ЕГО НА УВЛЕКАТЕЛЬНУЮ БОРЬБУ С «ПРОБЛЕМАМИ»И БЕССМЫСЛЕННЫЕ СОВЕЩАНИЯ. Картина, нарисованная Минцбергом, походила скорее на работу импрессиониста, чем на классический натюрморт. Объекты его наблюдений бросались заниматься то одним, то другим делом, покорно переходили из одной критической ситуации в другую, перескакивали от задачи к задаче и постоянно отвлекались от своих занятий на сигналы извне. Он измерил время, которое затрачивалось на каждый вопрос, и выяснил, что в среднем оно составило всего 9 минут. Количество работы забивало ее качество, а ее скорость не оставляла возможности подумать о содержании. Руководители ничего не планировали, они пытались довести до завершения хоть что-нибудь.
И им это нравилось! Они цвели на разнообразии задач, быстрых промежуточных решениях и всплесках адреналина. Они предпочитали заниматься конкретными вещами, а не проблемами в целом; заниматься настоящим, а не будущим; лично разрешать кризисы, а не наблюдать за хорошо организованной работой, не требующей их вмешательства (11).
Знакомо?
Большинство наблюдателей, потрясенных отсутствием у управленцев времени на размышления, склонны винить в этом сложности и проблемы организаций. Но менеджерам стоит обратиться к себе, поскольку проблема именно в них.
Чтобы работать в режиме 80/20, надо прежде всего определить наиболее ценные аспекты своих занятий. А затем потребуется свобода и уверенность в своих силах, чтобы сосредоточиться на них, игнорируя все прочее. В первую очередь для этого понадобится умение сдерживать себя и безусловный навык предварительного обдумывания действий. Они нужны, чтобы противостоять отвлекающим факторам и работать только над тем, что действительно важно и нужно.
Все это совсем непросто. Очень трудно сделать свою работу по-настоящему важной: этому препятствуют и обучение, и опыт, и привычки.
Даже если это самая тривиальная проблема, намного увлекательнее решать ее самому, чем позволить разгребать ее подчиненным или просто подождать, когда все решится само собой.
Именно поэтому даже самые успешные люди обычно не могут позволить себе работать два дня в неделю. Именно поэтому менеджерам трудно найти время для отдыха и не задерживаться на работе. И поэтому действительно важные решения, требующие рыночного чутья, понимания запросов потребителей, неочевидных новаторских подходов, воображения и смелости поступать нестандартно, – именно те, что становятся судьбоносными для компании или менеджера, – случаются столь редко. Кажется, что времени на то, чтобы заняться чем-либо, на что потребуется явно больше девяти минут, просто нет. И поэтому вместо жизненно важных решаются текущие вопросы.
