Менеджер 80/20 : главный принцип высокоэффективных людей - Кох Ричард (книга бесплатный формат .txt) 📗
Неожиданные решения. Применяйте Принцип 80/20 на практике. Принимайте решения, основанные на понимании того, что относительно небольшие количества усилий (или денег, или времени, или людей) могут привести к несопоставимо большим результатам. Например, съедая пять порций овощей и фруктов ежедневно, вы существенно укрепите свое здоровье без особых затрат. То же относится и к 30 минутам физических упражнений в день.
Беспрецедентные решения. Решайтесь на то, чего еще никто не делал. Даже если вы ошибетесь, это будет очень поучительно или откроет перед вами неожиданные возможности. Христофор Колумб считал, что мир значительно меньше, чем его представляют. По его расчетам, расстояние между Испанией и Японией составляло всего 2300 миль, и он думал, что его вполне возможно преодолеть без дополнительных запасов пищи и пресной воды. Отправляясь в свое знаменитое путешествие, он рисковал жизнями своих моряков и своей собственной. Как нам теперь известно, это расстояние на самом деле составляет не менее 7500 миль, и, следовательно, у экспедиции Колумба практически не было шансов выжить. К счастью, именно в момент, когда запасы подходили к концу, они высадились на Багамах. Как давно вы принимали решение сделать нечто совершенно иное – уехать жить за границу, изменить свою карьеру, изучить новый предмет или перевести свой бизнес в другую область?
Смелые решения. Иногда для принятия верного решения нужна смелость, особенно когда все остальные говорят о том, какую грандиозную ошибку вы собираетесь совершить. Например, в середине 1930-х Уинстон Черчилль был практически единственным, кто предупреждал об опасности, которую представляет Гитлер для мира во всем мире. Его не слушали или осмеивали, но именно его непоколебимое неприятие политики умиротворения привело к тому, что он стал единственным человеком, способным возглавить страну в битве с нацизмом. Похожим образом, когда вы беретесь за дело, которое все другие сочли безнадежным, успех в нем даст невероятный импульс для вашего будущего роста. Естественно, подобные решения должны быть очень хорошо обдуманы, и вы должны быть уверены в своей правоте.
Ежедневно мы принимаем сотни решений, но подавляющее большинство из них – решения обыденного толка. На самом деле не так важно, какой именно купить компьютер, Compaq или Dell, и где – в баре или в ресторане – собрать сотрудников на новогоднюю вечеринку. Согласно Принципу 80/20, все решения, кроме жизненно важных, должны приниматься на низших ступенях иерархии компании. Поэтому, когда на горизонте образуется сложнейший вопрос о месте проведения новогоднего корпоратива, делегируйте его своему самому младшему по должности (но достаточно компетентному) сотруднику. Он будет рад ответственному поручению, а вы избавитесь от головной боли.
Независимо от того, насколько высокую должность вы занимаете, эффект от большинства ваших решений будет весьма незначителен. Если не верите, составьте список решений, которые вы принимаете в течение одного рабочего дня. Держу пари, что только менее 10 % из них будут иметь какие-либо последствия. Поэтому вам следует сократить количество своих деловых решений на 90, а то и на 99 %. Если должностная инструкция требует от вас личного принятия определенных решений, выделите из них самые ординарные и тратьте на них минимум времени. Работайте больше над несколькими действительно серьезными вопросами, особенно там, где ваш выбор потребует смелости и решительности. За час до ухода с работы займитесь одним из вопросов, который вы еще не рассматривали, причем желательно, чтобы это был вопрос исключительной важности. Примите по нему решение. И – домой.
Решения – это мощнейший рычаг. Они устроены по Принципу 80/20, поскольку одно решение, принятое в результате часа серьезных размышлений, может заменить собой многомесячный или многолетний упорный труд. Но большинство решений к таким не относятся. Они вполне обыденны и лишены серьезных последствий. Поэтому сосредотачивайтесь на том немногом, что действительно важно, что может изменить ваш бизнес и вашу жизнь, и не парьтесь с остальным.
Доверие
Каждый управленец знает, что такое сотрудник, не пользующийся доверием. Ему не поручают важных и ответственных дел. Толку от него немного, но вы тратите массу времени на то, чтобы перепроверять сделанное им. Вы тратите 80 единиц усилий на 20 % результата.
Если же вы верите в сотрудника, происходит прямо обратное. Вы можете ставить перед ним сложные задачи, которые в ином случае выполняли бы сами. Они показывают высокую результативность при вашем минимальном участии, поскольку нет нужды постоянно держать их на контроле. Вы получаете 80 единиц результата на 20 единиц усилий, а может, и вообще без усилий со своей стороны.
Когда вы пользуетесь доверием у вашего босса, вы быстро учитесь, поскольку вам поручаются сложнейшие задания. Ваша работа постепенно становится похожа на работу вашего босса. Ваша ценность и экспертное знание постоянно растут. Вы не подлежите раздражающему повседневному контролю. Вы можете сосредоточиваться на отдельных элементах своей работы, которые приносят максимум результатов при минимуме затрат времени и сил.
Вы не станете хорошим управленцем при отсутствии доверия вашего босса к вам и вашего доверия к своим сотрудникам. Главное в доверии – фокус на результат, а не на процесс, и вы позволяете своим людям поступать так же. Но если вы не доверяете кому-то из них, вы начинаете контролировать по процессам: сделано ли то или это. Таким образом,
Как следствие, при отсутствии полного доверия к человеку ни вам, ни ему не удастся менеджмент по принципу 80/20.
Для менеджеров, не понимающих Принципа, доверие к подчиненным является желательным, поскольку они понимают, что это намного эффективнее. Но для менеджера 80/20 наличие доверия – необходимое условие. Без него просто нельзя работать. Если вы не доверяете кому-то в своей команде, переведите человека куда-то в другое место, поскольку он не позволяет вам стать настоящим менеджером 80/20.
Когда вы доверяете членам коллектива и даете им все основания доверять вам, ваше влияние растет в геометрической прогрессии.
Люди
Доводилось ли работать в компании, которая берет на работу только сотрудников категории «А» – лучших из лучших в своих специальностях? В большинстве фирм, даже самых респектабельных, всегда найдется хотя бы несколько сотрудников категорий «В» и «С». Но когда я пришел на работу в Boston Consulting Group, я увидел, что все консультанты отличаются блестящим умом. Я не во всем соответствовал их высочайшему уровню, но этот опыт произвел на меня неизгладимое впечатление. Работать в окружении людей категории «А» увлекательно и непросто. По многу раз на протяжении каждого рабочего дня говоришь себе, как тебе повезло работать с такими замечательными коллегами, и понимаешь, что такой команде вполне по плечу то, что на первый взгляд кажется невыполнимым.
Именно поэтому таким компаниям, как BCG или Apple, удается быть настолько успешными так долго, несмотря на периодические проблемы и рост конкурентов, готовых стереть их с лица земли.
Итак, кто же такие люди категории «А»?
Это тот самый 1 % сотрудников, который обеспечивает 99 % ценных результатов.
Окружите себя такими сотрудниками. Сделайте так, чтобы вся компания считала вашу команду исключительной.
(На это способны очень немногие руководители, но те, кто это делает, обычно становятся успешнее и счастливее многих других. Каждый день они получают многочисленные подтверждения того, насколько им повезло работать с такими людьми.) Инвестируйте любые деньги и, что намного более важно, время, усилия и силу убеждения, чтобы набрать себе лучших из лучших. Собрать к себе таких настолько же важно, как и привлечь лучших клиентов, если не более важно. Лучшие клиенты не смогут помочь вам набрать лучший персонал, а лучшие сотрудники, безусловно, являются важнейшим ресурсом для привлечения лучших клиентов.
Оборотной стороной медали при создании высококлассной команды является необходимость избавиться от менеджеров, которые не являются игроками класса «А». Если они неплохи сами по себе, но недостаточно хороши для вашей команды, попробуйте передвинуть их куда-то по горизонтали внутри вашей фирмы. Если они совсем не тянут, значит, они занимаются не тем или не там, где нужно, поэтому надо помочь им найти что-то подходящее. Они не виноваты. Раз вы (или ваши коллеги) взяли их на работу, виноваты именно вы . И, как бы это ни было болезненно, вам предстоит исправить свою ошибку максимально быстро. Лучшие фирмы и команды всегда ставят самую высокую планку в своих требованиях к сотрудникам, и вы не можете позволить себе ни одного исключения из этих правил: подобное человеколюбие способно погубить всю вашу команду.
