От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет... - Коллинз Джим (книги онлайн полные версии TXT) 📗

показателями остальных отраслей, которые включены вStandardPoor’s Analyst’s Handbookза период с

момента начала преобразований до 1995. Мы использовали следующую процедуру:

1)Для каждой выдающейся компании определить все отрасли, в которых она осуществляла свою

деятельность и которые включены в SPAnalyst’s Handbookсмомента начала преобразований до

1995.

2)Для каждой из этих отраслей рассчитать совокупную доходность с момента начала преобразований

соответствующей компании до 1995, чтобы вычислить процентное изменение в совокупной

доходности за период с момента начала преобразований и до 1995 года.

3)Проранжировать все отрасли в соответствии с их доходностью за этот период.

Таблица показывает, что компании не обязательно быть в выдающейся отрасли, чтобы перейти от

хороших результатов к выдающимся.

172

Показатели отраслей с года начала преобразований до 1995 года

Компания

Годы, no

#

Индустрия, которая

Позиция

Деятельность

которым

отраслей наилучшим образом

отрасли

компан ии в

ведется расчет

соответствует деятельности

отрас ли (в

компании

%)

Abbott

1974-1995

70

Продукция для

28

40

здравоохранения

Circuit City

1982-1995

80

Розничная торговля

17

21

FannieМае

1984-1995

90

Ссудно-сберегатсльная

69

77

ассоциация [74]

Gillette

1980-1995

76

Косметика

19

25

Kimberly-Clark

1972-1995

64

Товары для дома

18

28

Kroger

1973-1995

66

Розничная торговля

12

19

продовольствием

Nucor

1975-1995

71

Сталь

70

99

Philip Morris

1972-1995[75]

57

Табак

2

3,50

Pitney Bowes

1974-1995

70

Компьютерные системы

68

97

Walgreens

1975-1995

71

Розничная торговля

13

18

медикаментами

Wells Fargo

1983-1995

84

Крупный региональный банк 64

76

ПРИЛОЖЕНИЕ 8.А ПОРОЧНЫЙ КРУГ

В КОМПАНИЯХ ПРЯМОГО

СРАВНЕНИЯ

КОМПАНИИ ПРЯМОГО СРАВНЕНИЯ

АР

АР колебалась, бросалась от одной стратегии к другой, пытаясь найти то единственное решение, которое позволило бы ей разрешить свои проблемы. Устраивались громкиеакции, запускались модные

программы, нанимались генеральные директора и снова увольнялись генеральные директора. Заголовки

газетных статей о АР в период ее упадка звучали так: «Труба перемен зовет», «Просыпающийся

гигант», «Обновление АР» или «Большие ожидания». Так и не случилось.1

Addressograph

Состояние паники: «на маленького цыпленочка упало большое небо». Предприняла донкихотовский

поход направленный на «полное корпоративное обновление», попытавшись конкурировать в бизнесе

офисной автоматизации с IBM, Xerox и Kodak. Когда попытка провалилась, следующий генеральный

директор быстро отказался от этой затеи. Затем, подобно «хирургу, который исчез из операционной во

время операции на мозг», этот генеральный директор ушел, не проработав и года. Следующий глава

компании сделал еще один разворот на 360 градусов и запустил бизнес офсетной печати; неудачно, компания опять списала убытки. Четыре генеральных директора за шесть лет до 1984 года. Затем не

одно, а два банкротства.2

Bank of America

В ответ на отмену государственного регулирования повели себя реакционно. Отстали в освоении новых

технологий и установке ATM, затем одобрили дорогостоящую программу, пытаясь наверстать упущенное.

Потеряли рынок в Калифорнии и снова запустили программу, чтобы отвоевать клиентов. Попытались

осуществить собственную «культурную революцию», наняв консультантов по вопросам преобразований, которые запустили серию дискуссий и попытались внедрить новый, «легкий» стиль руководства.

Попытались поглотить Charles Schwab, что привело к конфликту внутри организации, позже отказались

173

от этой идеи. Попытались поглотить Security Pacific, подражая слиянию Wells Fargo и Crocker; попытка

провалилась, несколько миллиардов долларов было списано.3

Bethlehem Steel

Бросалась из стороны в сторону: стратегия диверсификации, затем фокус на производстве стали, затем

опять диверсификация, затем опять сталь. Отстала в технологических вопросах и темпах модернизации, затем начала запускать одну за другой экстренные программы, чтобы сократить разрыв. Менеджмент

конфликтовал с профсоюзами, профсоюзы конфликтовали с менеджментом, затем менеджмент снова

вступал в конфликт с профсоюзами и так до бесконечности. В то же время иностранные конкуренты и

Nucorподкрались незаметно и умыкнули существенную долю рынка.4

Eckerd

Оказалась в порочном круге из-за своей непоследовательной политики поглощений в погоне за быстрым

ростом, но без ясной концепции ведения бизнеса. Купила кондитерскую фабрику, сеть магазинов, компанию по обеспечению безопасности и компанию в сфере питания. Самое неудачное поглощение -

American Home Video;потеряли $31 млн, затем продали компанию Tandy за $72 млн, что ниже

балансовой стоимости. Так и не оправилась, контрольный пакет был выкуплен, потом компания была

продана J.C. Penney.5

Great Western Financial

Непоследовательность программ. Бросалась в одну сторону (пытаясь стать банком), а затем в другую

(пытаясь стать компанией с разнообразной сферой деятельности). В страховой бизнес, из страхового

бизнеса. В лизинг и домостроительство, затем обратно в финансы и банковское дело. «Не беспокойтесь

о том, как нас называть — банк, ссудно-заемная ассоциация или зебра». Компания держалась только на

воле руководителя, но когда он ушел в отставку, Great Western рухнула под тяжестью своей

неразумной, непоследовательной модели, начала спасаться путем реструктуризации компании, потом

была куплена Washington Mutual.6

R.J. Reynolds

Дела R.J.R. шли плохо, компанию досаждала антитабачная пропаганда, в ответ они пустились в

бездумные поглощения, такие как Sea-Land. Они приобрели Sea-Land и спустили больше $2 млрд, чтобы

улучшить ее показатели (в то время, как их собственные табачные заводы задыхались от нехватки инве-

стиций), спустя пять лет продали ее с убытками. Каждый новый генеральный директор приходил с новой

стратегией. Позже, уступив лидирующее положение Philip Morris, менеджмент R.J.R. попытался захватить

контрольный пакет, в основном с целью личного обогащения, что противоречило интересам развития

компании.7

Scott Paper

Когда Procter Gamble и Kimberly-Clark атаковали ее на рынке, повела себя реакционно, пытаясь

расширить ассортимент. С каждым новым генеральным директором Scott Paper вырабатывала новую

стратегию и новое видение будущего. Scott Paper предприняла масштабную попытку преобразовать

компанию в конце 1980-х, но так и не ответила на вопрос: «Что мы можем делать лучше всех в мире?».

Затем началась серия реструктуризации. Наняла Ала Данлапа, известного под кличкой «Ал-бензопила», который сократил персонал на 41%, а затем продал компанию.

Silo

Сдулась после смерти Сиднея Купера (Sidney Cooper). Следующее поколение менеджеров следовало

политике роста ради самого роста. В то время как Circuit City последовательно открывала новые

магазины и центры дистрибьюции в новых регионах, имея магазин в каждом городе, Silo бессистемно

скакала из города в город, магазин здесь, магазин там, создав неорганизованную, путаную сеть

магазинов, которые не имели возможности пользоваться региональной экономией на объеме. Не имела