От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет... - Коллинз Джим (книги онлайн полные версии TXT) 📗
57 Richard Preston,American Steel(New York: Avon, 1991), 5.
58 “Hot Steel and Good Common Sense”,Management Review, August 1992, 25.
104
59 John Strohmeyer, Crisisin Bethlehem(Pittsburgh: University of Pittsburgh Press, 1986), 34.
60 Ibid., 30-35, 86.
61Hoover’s Online,Moody s Reports.«Item.
63 Jeffrey L. Rodengen,The Legend of Nucor Corporation(Write Stuff, 1997), 101.
64 Report of Darwin E. Smith to The Stockholders And The Men And Women Of Kimberly-Clark Corporation (no source citation), February 28,1972.
65Интервью в рамках исследования #5-Е, стр. 10.
66”Rae Takes On Paper Industry’s Tough Lone Wolf”,The Globe and Mail, July 20,1991,В1.
105
ГЛАВА 7ТЕХНОЛОГИИ КАК
АКСЕЛЕРАТОРЫ
Большинство людей скорее умрут, чем станут
думать. Многие так и делают.
Бертран Расселл
“Most men would rather die, than think. Many do.”
Bertrand Russell1
28июля 1999 drugstore.com - один из первых интернетовских магазинов - продал часть своих акций. За
несколько секунд, пока звучал гонг к началу торгов, цена акций увеличилась в три раза, достигнув $ 65.
Четыре недели спустя она выросла до $ 69, то есть стоимость компании превысила $ 3,5 млрд. Неплохо
для предприятия, которое торговало менее девяти месяцев, имело менее 500 сотрудников, на годы
вперед (если не на десятилетия) не обещало никаких дивидендов и сознательно планировало потерять
сотни миллионов долларов прежде, чем появится первый доллар прибыли.2
Какая логика могла бы объяснить эти невероятные цифры? Возможно, такая - «Новые технологии
изменят все». «Интернет полностью революционизирует весь бизнес», - кричали гуру. «Это Великий
Интернетовский Захват Территорий! Будьте первыми, будьте там раньше других, захватите рынок, чего
бы это ни стоило, и вы победите», - горланили предприниматели.
Мы вступили в знаменательную часть нашей истории, когда сама идея создания великой компании
кажется странной и устаревшей. «Построенный, чтобы перестраиваться» - вот сегодняшняя мантра.
Просто скажите, что вы занимаетесь чем-то,чем угодно,что связано с Интернетом и Presto! - вы
богатеете, выбрасывая свои акции на рынок, даже если у вас нет прибыли (или даже компании). К чему
все эти трудности перехода от этапа наращивания потенциала к этапу стремительного роста и создания
модели, которая действительно работает, когда вы можете просто крикнуть «Новые технологии!» или
«Новая экономика!» и сразу убедить людей дать вам несколько сот миллионов?
Некоторые предприниматели не планировали создавать даже реальную компанию, не говоря уже о
великой. Один деятель в 2000 году пытался выпустить акции предприятия, которое состояло из
информационного вебсайта и бизнес-плана, и ничего больше. Предприниматель призналсяThe Industry 106
Standard,что это может казаться странным - выпуск акций компании до начала самого бизнеса, но это
не помешало его попытке убедить инвесторов купить 1,1 миллиона акций от $7 до $9 за акцию, несмотря на то, что у него не было ни оборота, ни сотрудников, ни клиентов, ни компании.3 С новыми
технологиями и Интернетом кому нужны все эти архаизмы старой экономики? Логика была либо такой, либо вроде этой.
В разгар этого безумия drugstore.com решила бросить вызов Walgreens. В начале акции Walgreens упали
в цене из-за нашествия доткомов (dot-coms) и потеряли до 40% стоимости в месяцы, предшествовавшие
продаже акций drugstore.com. ЖурналForbesписал в октябре 1999: «Кажется, инвесторы верят, что
интернетовский забег будет выигран теми, кто начнет первым, - такими компаниями, как drugstore.com, у которой отношение стоимости акций к обороту 398 к 1, а у Walgreens 1,4».4 Аналитики понизили свои
оценки акций Walgreens, реагируя на угрозу со стороны Интернета, что привело к потере почти $ 15
млрд стоимости компании.1
Чем же ответила Walgreens в разгар этого безумия?
«Мы - компания, которая сначала ползет, потом идет и только потом бежит», сказал журналуForbesДэн
Джорнд, описывая их последовательный, методичный подход к Интернету. Вместо того, чтобы реагиро-
вать, как «маленький цыпленок», руководители Walgreens сделали нечто совершенно необычное для
нашего времени. Они решили повременить и посмотреть. Они решили использовать свои головы и
подумать1
Сначала медленно (ползком) Walgreens начала экспериментировать с вебсайтом, продолжая активно
обсуждать в компании, как лучше его использовать, но в контексте той же «концепции ежа». Как
связать Интернет с нашим принципом удобного расположения аптек? Как мы можем связать его с нашим
основным экономическим показателем - доходностью на каждый визит клиента? Как мы можем
использовать сеть, чтобы еще лучше делать то, что мы делаем лучше всех в мире, и так, как нам
нравится? Руководители Walgreens опирались на «парадокс Стокдейла»: «У нас есть абсолютная вера в
то, что мы можем действовать в мире Интернета как великая компания, в то же время мы должны осоз-
навать все суровые факты реальности, связанные с Интернетом». Один из руководителей Walgreens рассказал забавную историю об этом интересном периоде жизни компании. Один из лидеров
интернетовского бизнеса примерно так отозвался о Walgreens:«A-a, Walgreens. Они слишком стары и
неповоротливы для мира Интернета. Они останутся в прошлом». Люди из Walgreens были несколько
задеты этим высокомерным замечанием, но не настолько, чтобы реагировать публично. Как сказал один
из руководителей: «Давайте спокойно делать то, что надо, и очень скоро станет ясно, что они схватили
за хвост не ту собаку».
Затем немного быстрее (шагом) Walgreens стала находить способы связать Интернет со своей сложной
системой управления складами и моделью дистрибьюции и в конечном итоге со своей идеей удобства
Заполните вашу заявку on-line, садитесь в машину и поезжайте в ближайшую Walgreens авто-аптеку (в
каком бы городе США вы ни находились в данный момент) и без всяких задержек вы, проезжая мимо
окошка, заберете вашу бутылочку с чем-то там, что вы заказывали. Или вам ее доставят домой, если так
удобнее. Без шума, без гама, без бравады - только спокойное и настойчивое стремление понять
ситуацию, за которым следуют спокойные продуманные шаги вперед.
И, наконец (бегом!), Walgreens ставят по крупному и запускают интернетовский сайт, такой же
комплексный и детально проработанный, как и у остальных доткомов. Как раз перед написанием этой
главы в октябре 2000 года мы зашли на сайт Walgreens, чтобы воспользоваться услугами Walgreens.com.
Пользоваться их сайтом оказалось очень удобно, а система доставки не уступает в надежности и
организованности Amazon.com (несомненному чемпиону в электронной коммерции настоящего времени).
Год спустя после статьи вForbes Walgreensпоняла, как использовать Интернет, чтобы увеличить
собственный потенциал. Вскоре они объявили (на своем сайте) о приеме на работу, им требовалось
больше людей, чтобы поддерживать рост их бизнеса. За год с того момента, как акции Walgreens упали
до самой низкой отметки под напором доткомов, их стоимость удвоилась.
А как же drugstore.com? Продолжает терпеть убытки и объявила о сокращениях, чтобы повысить
ликвидность. Чуть больше года назад их акции (спрос на них был наивысший) стоили в 26 раз больше, чем сейчас. Они утратили практическивсюсвою первоначальную стоимость.6 Пока Walgreens переходила от ползания к шагу и к бегу, drugstore.com перешла от бега к шагу, а затем поползла.
