От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет... - Коллинз Джим (книги онлайн полные версии TXT) 📗

подменить реальность своим собственным видением ситуации. В ходе исследования обнаружилось, что

среди компаний прямого сравнения были такие, где руководитель действовал с таким напором или

создавал атмосфер) такого страха, что люди начинали волноваться больше из-за того, что он подумает, что скажет, что сделает, чем об объективной реальности и о том, чемонаможет обернуться для

компании. Вспомните атмосферу в Bank of America (о нем речь шла в предыдущей главе): менеджеры

боялись даже рот открыть, не зная наверняка, что по этому поводу думает шеф. Мы не встретили ничего

подобного в Wells Fargo и Pitney Bowes, где людей волновали «пугающие, неприятные» вещи, а не

настроение высшего руководства.

В тот момент, когда лидер позволяет себе стать главным объектом забот своих сотрудников, в

ущерб действительно реальным проблемам, он встает на путь, ведущий к прозябанию, а может, и куда

хуже. Это одна из причин, почему так часто в долгосрочной перспективе менее харизматичный лидер

добивается лучших результатов, чем его харизматичные коллеги.

В самом деле, тем из вас, кто обладает сильным характером и обаянием, стоит подумать о том, что это

как достоинство, так и недостаток[31].Сила вашей личности может стать причиной многих проблем, особенно если люди начнут скрывать от вас факты. Выможетесправиться с зтим, но это потребует

серьезного и постоянного внимания.

Уинстон Черчилль понимал всю ответственность обладания сильным характером, и прекрасно показал

это, особенно в годы II мировой войны. Черчилль, как известно, был убежден, что Англия не только не

падет, но выйдет из войны победительницей и станет великой державой, вопреки всему миру, который

задавался вопросом не возможно ли, акогдаАнглия сдастся. В самые трудные дни, когда фашисты

захватили чуть ли не всю Европу и Северную Африку, Америка надеялась избежать конфликта, а Гитлер

вел войну на одном фронте (он не напал еще на Россию), Черчилль сказал: «Мы полны решимости

сокрушить Гитлера и уничтожить нацистский режим без следа. И ничто не остановит нас на пути к этой

цели, ничто! Мы не договоримся. Мы не пойдем на переговоры с Гитлером или его союзниками. Мы

будем бить его на суше. Мы будем бить его на море. Мы будем бить его в воздухе. До тех пор, пока, с

Божьей помощью, не избавим землю от самой его тени».31

Вооруженный такой верой Черчилль никогда не боялся, однако, смотреть в лицо самым суровым фактам.

Он боялся, что его характер сильного лидера, его харизма могут оказаться преградой для получения им

достоверной информации. Так, в начале войны он создал особый отдел, названный Статистическим

управлением, единственной задачей которого было постоянно и без всяких купюр снабжать его этой

информацией.32 Этот отдел был его опорой всю войну, он постоянно обращался туда за фактами, только

фактами. Когда фашисты оккупировали всю Европу, Черчилль не потерял способности к крепкому сну, и

спал на удивление хорошо: «Мне не нужны чарующие сновидения, - писал он. -Фактылучше, чем

сны».33

АТМОСФЕРА, В КОТОРОЙ ПРАВДА БЫВАЕТ

УСЛЫШАНА

Вы, может быть, спрашиваете: «Как же вы будете мотивировать людей, если будете оперировать одними

суровыми фактами? Разве не является «светлое будущее» лучшим стимулом?» Как это ни удивительно, ответ -нет.Не потому, что видение не имеет значения, а потому, что пытаться мотивировать людей -

пустая трата времени. Одна из основных идей этой книги: если вам удастся успешно применить ее

выводы, вам не придется тратить время и силы на мотивацию своих сотрудников. Если у вас сильная

команда, у нее будет достаточно самомотивации и энтузиазма. Действительным вопросом тогда

становится:какуправлятъ людьми так, чтобы они не растеряли свой энтузиазм?И самый верный способ

де-мотивации людей - это давать им пустые надежды, которые вскоре рухнут под напором реальности.

Да, лидер должен иметь видение. Но лидеры также должны создавать климат, в котором слышат правду

и открыто смотрят фактам в лицо. Есть огромная разница между возможностью высказаться и воз-

можностью бытьуслышанным.Лидеры великих компаний хорошо понимают эту разницу, создавая

корпоративные культуры, где люди и правда бывают услышаны.

Как создать климат, в котором правда бывает услышана? Мы предлагаем 4 основных принципа.

59

1.РУКОВОДИТЕ С ПОМОЩЬЮ ВОПРОСОВ, А НЕ ОТВЕТОВ.

В 1973, год спустя после того, как Алан Вуртзел сменил своего отца на посту главы фирмы, компания

стояла на грани банкротства и была близка к тому, чтобы прекратить выплаты по кредитам. В то время

компания, которая тогда называлась Wards (не путать с Montgomery Ward), была «от скуки на все

руки», кучкой магазинов, которые продавали аудио-технику и не имели никакой концепции. За 10 лет

Вуртзел и его команда не только коренным образом преобразили компанию, но и выработали концепцию

Circuit Cityи заложили основы для долгосрочного процве-

тания. Доходность по акциям в 22 раза превзошла средний показатель по рынку с момента коренного

перелома в 1982 до 1 января 2000.

Алан Вуртзел начал превращение фактического банкрота в процветающую компанию с того, что очень

своеобразно ответил на вопрос, куда должна идти компания. Он сказал:Я не знаю.

В противоположность таким лидерам, как Рой Эш из Addressograph, Вуртзел не поддался соблазну

прийти в компанию с «готовым ответом». Едва собрав команду, Вуртзел начал не с ответов, а с

вопросов.«У Алана был настоящий талант, - сказал один из членов совета директоров. - У него была

способность задавать великолепные вопросы. У нас были интереснейшие дебаты на собраниях совета.

Не как в шоу дрессированных собачек, где вы, посмотрев, идете обедать».34 Действительно, Вуртзел яв-

ляется одним из немногих руководителей компаний, который задал больше вопросов совету директоров, чем они ему.

Он использовал тот же подход и к своей команде, постоянно пробивая и проверяя идеи, подталкивая к

решениям с помощью вопросов. На каждом шагу Вуртзел продолжал задавать вопросы до тех пор, пока

у него не возникала ясная картина происходящего со всеми возможными последствиями. «Они называли

меня прокурором, потому что я всегда что-то спрашивал, - сказал Вуртзел. - Знаете, как бульдог, я не

отпущу, пока не пойму. Почему, почему, почему?»

Как и Вуртзел, каждый из руководителей, возглавивших переход от хорошего к великому, использовал

метод Сократа. Более того, они использовали вопросы с одной-единственной целью - понять. Они зада-

вали вопросы не для того, чтобы манипулировать людьми («разве вы не согласны со мной?»), или как

способ, чтобы свалить вину или закрыть кому-либо рот («почему у вас тут такой бардак?»). Когда мы

спрашивали руководителей об их заседаниях в период преобразования компаний, они отвечали, что

большую часть времени они «просто пытались понять».

Руководители великих компаний в особенности хорошо использовали неформальные встречи с группами

менеджеров и сотрудниками, которые проходили без повестки, плана или круга проблем для обсужде-

ния. Напротив, они начинали с вопросов: «Что вас беспокоит как сотрудника? Можете рассказать мне об

этом? Можете помочь мне понять? По-вашему, что должно волновать нас как компанию?». Эти

неформальные встречи становились форумами, на которых всплывали проблемы.

Руководить переходом от хорошего к великому не означает отыскать некие ответы, а затем увлечь за

собой людей в стремлении претворить в жизнь вашу мессианскую идею. Зто означает иметь мужество

признаться в том, что вы знаете недостаточно для того, чтобы дать ответы на все

вопросы, и затем сформулировать вопросы, которые приведут к наилучшим решениям.